• 从野孩子到好孩子的成长经历
  • zt.wineast.com 发布时间:2010-12-19 9:38:00
    作者:佚名 文章录入:网友(xialiping)
  • 六年间,他让聚成http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在,这位28岁的董事长不惜一切,要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信,“好孩子”才能大成功
    抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血,扬鞭奋蹄,还是放慢脚步,夯实内部?刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎,亦曾发生在野蛮创新时期的新东方,发生在俞敏洪的内心
      

    “刘总你信不信,今年我能把利润做到9000万。”2009年初,副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。
      

    “怎么做?”
      

    “只要确定目标,就有方法。利润达到5000万以上,给销售人员50%的分红。我不信做不到9000万。”他拿出一份薪酬预算方案,有的人底薪是去年的6倍,从20万涨到120万元,奖金另算。这样算来,聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。
      

    “袁子,我相信你能做到,但是不需要。做这9000万一定有代价。大家要往死里冲。”刘松琳的平静让袁丽军失望。
      

    “为什么不呢?多做利润还不好?明年可以更高。”
      

    “更高也不行。现在我们的目标是做长做稳,不是做快做大。”
      

    弓弦几乎已经拉满了,刘松琳想。他觉得聚成像一头牛,以现在的制度、产品、业务员的能力,就是累死它,打死它,喂它最好的草料,也跑不出火箭的速度。跑出来,肯定出事儿。年初,刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。他觉得不低了,和去年实现的3000万元比已经涨了不少。
      

    袁丽军不理解。他是聚成集团主管营销的副总裁,四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起,先是西安销售冠军,后来是全国冠军,一路晋升。为什么要慢下来?再说聚成从来就不是牛,至少是一匹亢奋中的马。
      

    自2003年8月创办以来,这家企业管理http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元,销售收入年均复合增长率为138%,而中国管理http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训产业规模的年均增长率只有25%。目前,它拥有6万家中小企业客户,在全国有40多家分公司。
      

    袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中,80%是销售人员,如此刺激的激励方案很具诱惑。支持他的还有周嵘,聚成集团副董事长、创始人。周嵘1971年生人,比刘松琳大10岁,销售能力极强,最早任聚成市场总监,后来专职做讲师,被视为聚成的标杆式人物。
      

    在袁丽军找刘松琳之前,周嵘在2008年底的股东大会上就提出,今年聚成业绩不好,销售收入只比2007年多了2000万,速度慢了。要换总裁,高管班子80%的人都要换,要快速扩张。周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人,与周嵘一样,也是典型的销售型人才,多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。陈永亮认为,聚成不能总是猛冲,不能总追求几何级的增长。现在不是要做快,而是要做好。要研究产品,规范制度,深度挖掘客户需求,以服务驱动销售,不能一味地用高提成刺激业务员。刘松琳支持陈永亮。
      

    股东大会一度僵持,最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。在2009年的日常经营中,刘松琳和陈永亮希望,股东减少外出讲课的次数,把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上,几乎无人理会。这边总裁提出,国庆期间聚成的http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训课堂不要跳舞了,尤其是动作夸张的舞蹈;那边副总裁说,搞http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训就是要热闹要氛围,不跳舞不行。总裁说,要不惜血本服务客户,客户满意了,不怕不赚钱;副总裁说,做服务也要做市场,把市场做大才是目标,否则企业就倒闭了。
      

    是继续猛跑,还是修身炼气,两种思路在对抗。这一幕曾发生在2004年的新东方。当时,新东方创立近十年,一直是老师搭班唱戏,野蛮创新,历经一段黄金发展期,成为http://yingyu.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>英语培训领域的老大。小股东们继续要资源、做业绩、攻山头,俞敏洪要股改、上市、集团化。双方激烈冲突,俞敏洪一度在总裁位置上三上三下,小股东轮流当总裁。
      

    刘松琳和聚成也在这样的坎儿上。2009年起,刘松琳为聚成股改、上市,积极与私募投资接触。就在私募基金进入的前夜,内部对抗不断升级。9月初,袁丽军找刘松琳提出三个条件;第一,由自己接替陈永亮出任总裁;第二,要求一票否决权,理由是万一我的决定董事会通不过怎么办;第三,要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。私募进来前,聚成团队要稳定,这是谈判最好的机会。但刘松琳能接受吗?两人从早到晚谈了一天。第二天,刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。股权上,刘松琳和陈永亮、罗恩(聚成四位创始人之一)商量,三人可以拿出共计2%的股权给袁,袁此前还拥有3%的股权激励。一票否决权不给,不用说,董事会不听你的,你就要听董事会的。
      

    刘松琳最后一次与袁丽军谈。袁问刘松琳,是希望他走还是留。“尽一切可能,留住你。”但袁丽军去意已决……
      

    这并不是风波的全部。袁丽军离职的前两天,周嵘提出退股,否则就要召开股东大会,罢免陈永亮,自己出任总裁。去年底股东大会后,周嵘就有退股的意思,那时只能兑现600万元,刘松琳告诉他不划算。这一次,刘松琳还是希望周能等到上市之后。“老兄,如果上市前高层出现重大变更,我们上不了市。”但周嵘不心疼。聚成上市要等个1、2年,上市后高管还有3年锁定期。虽说那时他手上12.9%的股权也许能兑现几个亿,但要等上5年。现在走,能拿到真金白银2700万元,说不定5年后自己也能做出几个亿来。
      

    去意已定。24小时内,周嵘制定出兑现股权的14项条款。刘松琳与他签约,答应未来一年内分两批付给他2700万元。周嵘的股份刘松琳买下代持,之后卖给私募基金。
    周嵘走的第二日,袁丽军离职。与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单海洋、总裁办主任王昭云、三位地方分公司总经理和几十位员工。
      

    袁丽军走后几天,聚成全国的客户收到一条短信,大意是:“是什么让中国第一大管理http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训公司在即将上市前,高管集体离职?10月24日我们将在北京开课,血淋淋地现身说法揭露聚成内幕。”准备投资聚成的私募股权机构接到电话,说聚成高管都离开了,连周嵘都走了。能上市,创始人不会走;不能上市,你们投资有什么意思?
      

    刘松琳对局面有点担心,但联想、鼎晖、和君三家正在与刘松琳谈判的投资机构却并没动摇,反而提出加速签约。“松琳,你放心,无论事情多大,我都赶到。”和君集团董事长王明夫发短信说。9月24日晚,鼎晖投资创始合伙人王功权、王明夫和联想的项目负责人凌晨三点多赶到深圳,与刘松琳签署了投资意向书。10月21日下午,三家机构与刘松琳在北京签约,联合向聚成投资1.4亿元,占聚成20%多的股份。
     

 
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