上周末休息时，接到了一位经销商朋友河北马经理的电话。他向笔者表达了这样的困惑：公司发展到一定程度后，发现和分销商的关系反而越来越松散、越来越脆弱了，“粘性”越来越差了。就此话题，笔者和马经理通过电话进行了交流。

根源在于分销商需求的提升

马经理：生意做得时间长了，突然感觉到很疲惫。下面的分销商也有这样的感觉，打款、发货，再打款，再发货，如此循环。公司规模做大了，反而觉得和分销商关系越来越远了，双方只剩下利益关系了。前两年，县里的分销商还都希望越过我们和厂家直接联系，但最近这种势头变弱了，因为分销商发现操作一个品牌的难度越来越大，还是做品牌分销利润来得快，风险也小。这对我们来说，是个好的趋势。但靠以前那种给经销商价差的方式，很难和分销商建立起紧密的合作关系。

记者：我认为，根本原因在于分销商的需求提升了，也可以说分销商的翅膀硬了，再用以前的价差分配的方式，很难满足分销商的需求了。举个例子来说，前几年浙江商源可以用资本的方式控股经销商，近两年这种控制力就减弱了。为什么？因为经销商都长大了，可以直接和厂家对话了，当然也就不希望被别人控制了。因此商源开始改变，提出了为经销商提供增值服务的口号。再举一个现实的例子，《糖烟酒周刊》拥有众多的经销商读者，其主要价值体现在http://zt.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>招商上，因此对很多酒厂有很大的吸引力。但随着厂家的升级和快速发展，单纯地http://zt.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>招商已经不能满足厂家的需求了，因为对于大厂家来说，http://zt.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>招商已经不成问题了。这时候，《糖烟酒周刊》开始关注大厂家和快速上升型企业的发展趋势，内容也随之升级：从简单的http://zt.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>招商功能向趋势引导与品牌传播上升级，从而保持了对大品牌和快速上升型企业的“粘性”。您提到的问题也是如此，分销商解决了温饱问题，开始寻求更大的发展，因此单纯地靠价差来维系总经销商和他们的关系，会越来越难。

马经理：那么除了价差，分销商还有哪些需求？

记者：这个很简单，问您一个问题，当您做大之后，有什么需求呢？

马经理：实现公司的正规化管理，增强抗风险能力，保持持续盈利。

记者：分销商也是如此，那么怎么实现正规化经营，如何增强公司的抗风险能力呢？这就是他们最需要解答的问题，也是他们除了利润之外的需求了。

如何增强“粘性”？

马经理：为了保持对分销商的“粘性”，我们准做以下几方面的工作。一是为分销商提供增值服务，比如说资金支持，当然也可以折合成货款。二是组织分销商学习，由我们出资。三是把我们的理念用一个响亮的口号表达出来，把分销商聚合在我们公司周围。

记者：您的这些想 法都很好。以前总经销依靠产品http://dl.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>代理这个平台，把分销商聚合在一起，现在要加强这种关系，需要建立一个新的沟通平台。所以说您的三个想法很不错，也是在建立一个新的沟通平台。但前提是，您的公司是否具有足够的号召力搭建这个平台？

马经理：这几年光顾埋头卖酒了，忽视了公司品牌的打造，这也是我们发展的瓶颈。落后的总要向先进的看齐，不规范的总要向规范的靠拢。只有自身先规范起来，才能从根本上吸引分销商向你靠近，因为他们能从你那里获取新的东西。所以，我一直在想如何提炼出我们的核心竞争力，我们公司品牌的内涵，把这些东西传递给分销商们。

记者：您说的意思是增强对分销商“粘性”的根本在于自身能力的提升、公司品牌的打造。我认为，要达到这个目的，需要做以下几方面的工作。一是统一公司的形象，包括公司LOGO，货卖到那里，公司名字就传播到哪里。让分销商感觉是和您公司合作，而不是和某个业务员在合作。二是归纳总结出公司的核心优势和发展理念来，进行广泛传播。三是加强对业务员的http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>培训。您公司业务员的能力都很强，但普遍缺乏总结提升的能力，这也是销售人员的通病，因此就无法系统地为分销商提供整体提升的方案。

马经理：的确，系统性差是我们公司的弱项，是不是要请咨询公司为我们提升一下呢？

记者：不一定非要请咨询公司。因为对于经销商公司来说，都有区域性和特殊性，另外大多发展不规范，请咨询公司只能是帮您明确方向。我建议您多和厂家学习，把厂家那些先进的管理方法引入公司来，结合公司的特点，形成一套属于自己的管理方法。建议您在公司发展的时期，要提升不要转型，避免动作过大影响销售。另外，您可以组织公司的骨干去其它大的经销商公司去学习考察，看看他们的组织架构设计、管理流程制订、财务核算体系等，从同行那里获取经验。

马经理：我也有这样的想法，公司最近又买了一辆商务车，专门用于员工外出学习考察用。通过上面的交流，我有这么一个感觉，对公司而言，厂家是一辆快车，我们在快车上，就要增强本领跟着快车跑；对于分销商而言，我们公司也是一辆快车，如果动力强劲，他们也会跟着跑。

提供“咨询式”的增值服务

马经理：最后还有一个延伸的话题和您探讨，就是在我们系统性和公司品牌提升的基础上，该怎么为分销商提供增值服务呢？我有一个想法是成立一个组织，比如说区域型的咨询公司，目的不是为了赚钱，而是通过这个方式为分销商的发展提供咨询服务，扶助分销商成长，他们成长了，我们的实力也壮大了。

记者：您说的这种方式目前在浙江、江苏、河南等地已经出现了，一些区域性优秀经销商注册咨询公司，通过咨询服务解决自身以及分销商的发展问题。上面我们提到的商源，为分销商提供增值服务也包含咨询服务的内容。可以说，经销商成立咨询公司现象的出现，也反映了经销商从简单的提供价差到提供软性服务的升级，这也有助于整个经销商群体的提升，也有助于经销商加强对区域市场的掌控。

马经理：的确如此，经销商的核心价值在于对区域市场的网络掌控。看来，我们的确需要走出去看看，多了解一下同行们的想法和做法，不能只把目光瞄向自己的一亩三分地。这次也感谢您给我提供这么多的信息和思路。

记者：不客气，以后我们多交流，祝您公司有一个新的发展。