曾经有一段时间，折扣连锁品牌如一阵飓风迅速吸引了人们的目光。以ITAT为代表的折扣连锁经营模式，迅速崛起又迅速陨落，甚至还未让人完全读懂便匆匆退出表演舞台。广州迪可迪奥服饰有限公司总经理黄河认为，这并不是折扣连锁品牌的真实面目，人们对于折扣品牌的认识还有待加深和提高。

　　理想很丰满现实很骨感

　　广州迪可迪奥服饰有限公司同样是一家经营服饰折扣连锁的企业。与ITAT不同，他们选择了一条更为稳健的发展道路。

　　当年红极一时的ITAT，其主要创新体现在商业模式上，为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货；业主(场地提供商)负责提供物业场所；而ITAT则全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，

　　ITAT承担推广费用和工资。黄河也承认，在理论上看这个模式的逻辑结构相当简单而完美，其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百多万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。

　　然而，ITAT在“轻资产”的疯狂扩张中，没有做好几个要素间的关系平衡，也没有做好消费理念引导，整个模式的核心——高现金流、高资产周转率日趋干涸，导致经营周转不灵。

　　ITAT的失败促使黄河对折扣连锁模式进行了更深入的思考。同样起步于2005年，迪可迪奥在一开始，就选择了与ITAT完全不同的发展方式。他们没有把精力放在快速开店上，而是着力于同厂商关系的构建上。

　　“我们要为品牌企业消化库存，但要取得这些品牌的信任需要我们做很多的工作，譬如怎样保证不串货，不对他们的正品销售构成冲击。

　　另外，我们要有足够的资金支撑保证把他们的库存全部接手。”迪可迪奥在与厂商的谈判中，现金支付是一个重要的砝码，这对急需盘活资产的一些品牌企业来说，与迪可迪奥合作是一种双赢的选择。

　　19岁进入服装圈，多年的积累让黄河对于服装行业有相当深厚的了解。他说：“每个品牌企业都会有库存，一般控制在10%~20%的库存称为安全库存，这些库存往往缺乏合适的处理渠道，处理给经销商，势必影响正品的销售，自己做特卖，又没有足够的人力物力。因此，如何消化库存是品牌企业普遍感到头痛的事情。”

　　在国外，这种专门消化品牌企业库存的折扣连锁模式早就存在，并且诞生了一批知名的折扣经营品牌，例如FOXTOWN等。黄河认为，中国品牌企业众多，其对折扣连锁模式的需求更为迫切，折扣连锁模式前途光明。

　　为了取得品牌企业的信任，黄河创办的迪可迪奥折扣连锁机构一直坚持现金收货，而且讲诚信，一旦与品牌经销商出现串货情况，马上撤架，优先保证品牌经销商的利益，免除企业的后顾之忧。现在，迪可迪奥已经与哥弟、江南布衣等七八百家企业建立了良好的合作关系。

　　随着市场耕耘的深入，迪可迪奥最多时全国有3000多家门店，由于大多数都是采取加盟的形式，店铺的增加让黄河开始感觉到了压力和瓶颈。

　　“现在感觉到的困难就是对加盟商的管理。几千个加盟商，大家水平不一，管理起来难度太大，连而不锁，企业对加盟商的控制力弱；另一方面，这几年折扣行业的发展盲目而无序，鱼龙混杂良莠不齐，整个行业留给人的印象并不好。”黄河关注到的瓶颈既有自身的，也有行业的。

　　“我现在最常考虑的问题就是怎样把自己的加盟商管理好，有什么办法让整个行业运作更规范。”

　　发挥领军品牌示范效应

　　深思熟虑之后，黄河决定将逐步增加迪可迪奥折扣连锁的自营店数量，缩小加盟比例。

　　迪可迪奥目前全国共有2000多门店，按照规划，未来将保留500多优质客户，其余将以自营为主。2011年，迪可迪奥将在广东开100家自营店。自营店的优势就是好管理，对于一个格外看重诚信经营的行业，只有做自营，才能保证品牌总部经营思路的顺畅贯彻。

　　而自2010年下半年开始，迪可迪奥开始尝试外贸出口，这对以处理库存为主的折扣经营模式来说，无疑是一个重要的突破。

　　把品牌企业的库存处理到国外，这是多么有想象力的事情。而事实证明，这一思路并非痴人说梦，在过去的两个月内，迪可迪奥把150万件库存产品卖到了国外，包括非洲、中东，甚至欧洲。

　　外贸渠道的打通，让黄河对企业未来的发展更有信心。

　　“我们将产品销到国外，对国内企业来说，与我们合作的动力就更大了，因为他们担心的顾虑统统不存在了，而自营体系的建立，也有助于规范我们的国内市场，迪可迪奥将逐步确立业内领军品牌的身份和地位。”

　　黄河希望可以借鉴麦当劳、肯德基式的发展模式，先开店，运作成熟后再转手，他说，只有这样才能保证发展的良性。而且，自营之后，迪可迪奥将逐步打造自己的折扣品牌，店内产品全部换成自己的商标，以更规范更明确的品牌形象出现。

　　对于目前折扣连锁销售领域存在的问题，黄河认为应考虑发挥大企业有实力品牌的标杆作用，越不规范的市场，越需要领军企业发挥良好的示范带头作用。

　　为了让自己的企业实力更强，黄河现在把主要的精力放在了企业人才构架以及货品、财务管理等具体工作上。
　　“折扣连锁模式并非没有前途，

　　ITAT的失败也只是在运作、方式方法上出现了一些偏差，这个行业从整体上来说是有潜力的。”

　　据最新消息，12月15日，中国惠盈联合供应链集团召开新闻媒体沟通会，宣布合并ITAT集团，这是否意味着折扣领域的风云再起呢？

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　　ITAT卷土重来？

　　12月15日，在深圳大中华国际广场喜来登酒店，中国惠盈联合供应链集团举办“第一届供应链组合联谊会”，并召开新闻媒体沟通会，宣布合并ITAT集团。

　　据介绍，中国惠盈联合供应链集团有限公司于11月在香港由中商联集团发起成立。作为惠盈集团主要股东，中商联集团是一家发展迅猛、实力雄厚，集服装设计、技术研发、原材料供应、生产、销售、投资等业务为一体的综合性企业，公司涉足服装生产、百货零售、商业地产、网络运营及金融投资等产业，旗下拥有近1200家零售门店，10家大型百货公司，30家纺织服装生产基地，5家纺织品服装外贸进出口公司，1家网络商城购物公司，以及1家物流运输公司，总资产达30亿港元。

　　惠盈集团合并ITAT集团后，主要股东有中商联集团、ITAT集团、以及转换成普通股后的原ITAT优先股东摩根士丹利、美国蓝山基金等16家金融投资机构、以及原ITAT供应商和本次合并进来的新的供应链合作伙伴。

　　据惠盈集团董事局主席马惠君介绍，合并之后的惠盈集团拥有更广泛的供应链合作伙伴，最终形成一条集产、供、销为一体的强劲供应链网络体系，以收购、控股、合并、股权置换等方式，量化资产结构，个体独立核算，集团合并报表，合法有效地组合控股，形成一个多阶梯的运作机构。马惠君表示，至2011、2012年，集团的复合增长为3倍和6倍。

　　据了解，马惠君为原ITAT十大供应商之一，也是原ITAT供应商中最大的债权人。经过近两年的多方斡旋，说服并得到98%的原ITAT供应商和其他债权人的支持，以债转股的形式，达成多方满意的重组合并方案，成立了中国惠盈联合供应链集团并成为该集团的董事局主席。

　　作为ITAT的受害者之一，马惠君在谈到对原ITAT的看法时客观地表示，ITAT的模式是可行的，从某方面来说也是成功的，称其为失败是不公平的，失误才是对ITAT比较贴切的评价。

　　在媒体沟通会之后，近六百人参加的联谊会上，来自摩根士丹利的代表、银行代表、以及粤、港、澳、闽、江浙等地的关联人士或行业协会人士，均表示对惠盈集团发展模式的认可，以及对惠盈集团的支持。

　　接手ITAT，并且以创新模式立志整合纺织服装行业产业链的惠盈集团，究竟会走向哪里，在公众的心目中，将是一个新的观望目标。