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作者 戴维·威尔斯(David Wells) 裴熙亮即将从摩根士丹利离职，这证明了前雇员是一支不容忽视的力量。这家华尔街投行的8名退休董事与这位董事长兼首席执行官在集团战略方面发生了冲突，引发一场要把其赶下台的恶战。结果这家投行的公众形象严重受损，同时还失去了多名管理人员。 这场争斗突出表明取悦前雇员对所有企业的重要性。感到不满的前雇员，即使不公开表示敌对，也能散播坏消息破坏公司声誉。另一方面，前雇员的人际网则可以帮助公司加强业务，打开赢得潜在顾客的大门，并在不同市场提升公司品牌。 华尔街各家投资银行已开始意识到正式的人际网络带来的好处。今年，高盛推出了一个由公司控制的前雇员计划，包括一个可以从该银行主页链接进入的在线前雇员名录。包括美林在内的竞争对手们也在考虑类似的举措。尽管摩根士丹利近期的领导权斗争让人印象深刻，但它也一直在采取措施建立正式的前雇员网络。 在这场管理层冲突很久以前，裴熙亮曾要求鲍勃·斯科特帮助改进摩根士丹利的顾问董事计划，其中包括以多种方式帮助公司的已退休高管。鲍勃·斯科特是摩根士丹利前总裁，现为“逼宫8人团体”首领。他还批准为该集团的交易员和投资银行家成立一个正式的前雇员组织。但裴熙亮缺少参与到前雇员组织中去的积极性，因此，后者断定裴熙亮对公司不利，必须走人。 前雇员网络可能对雇员有利，却不利于雇主。华尔街最重要的“资产”每晚都有流失，高管们可不想让这些下属被以前的同事招到竞争对手那里去。但华尔街不是因害怕才接近前雇员组织，相反，是看到了可利用的机会。 首先，前雇员组织是一个良好的客户来源。摩根士丹利一位资深高管说，一年多前，这家投资银行为它的交易员和投资银行家推出了一个前雇员组织方案，让他们与已离开该集团的人建立专业和社会的联系。“我们花这么多时间建立前雇员组织，原因是这个行业的一切都建立在关系之上”，他表示，“我们的前雇员需要与企业保持联系的能力。到处都存在机会，我们需要同他们保持联系，并让他们同我们保持接触。” 摩根士丹利期望，能从裴熙亮工作过的管理咨询公司麦肯锡那里找到如何建立一个有效的前雇员组织方案。它也参考过宝洁和IBM的做法，其在线前雇员名录的想法则借鉴自英国的律师事务所。 除了在线服务外，摩根士丹利还举办艺术展和高尔夫比赛。公司组织系列演讲，演讲者通常就是它自己的雇员，包括首席经济学家史蒂芬·罗奇。 目前，大多数投行在建立前雇员组织时，都是在努力模仿麦肯锡上世纪90年代末正式建立其前雇员计划时的安排。麦肯锡的目的是利用前雇员的专业技能，让他们始终了解公司的进展，利用他们提高公司的声誉并扩大它的客户群体。麦肯锡负责前雇员关系的总监玛丽·福特说道：“我们的前雇员在各个行业和领域仍是专家。” 麦肯锡在全球有1.6万名前雇员。为这些人提供的最令人羡慕的服务可能就是它的网站。该网站提供前雇员和公司新闻，并按不同地理区域和兴趣领域设置了网络社区。此外，麦肯锡还为前雇员提供管理退休账户的工具，甚至张贴数以千计的工作机会广告。 摩根大通董事长兼首席执行官威廉·哈里森尚未建立起正式的前雇员网络，但他经常与公司的前高管会面，告诉他们银行方方面面的情况，寻求他们的建议或请他们帮忙赢得本地客户。 今年早些时候，他在该银行的曼哈顿总部为合并创建了摩根大通七家主要银行的前董事举行了一场聚会。七家银行中包括大通、化学银行和第一银行。超过70人参加了这次聚会。哈里森自己也即将成为前雇员，他说：“这些人是许多市场上的资深人士，他们是我们银行出色的大使。这太棒了。” |
