灰色的西装，普通的白衬衫，瘦削的脸庞，一双炯炯有神的眼睛——这是1974年出生的徐翌成，中金公司最年轻的董事总经理之一，拥有11年投行经验的老兵。6年前主动请缨从IPO业务转行做并购，6年后他领导的中金公司并购团队已经是硕果累累。

根据Dealogic的统计，从2006年到2010年，中金公司并购业务一直在中国市场排名第一，超过所有外资投行和本土券商。去年，中金公司公告的并购交易达到39宗，合计交易金额283.56亿美元，市场份额达到11.7%。

在这39宗并购交易中，涉及央企整体上市、地方国企架构调整、资源类国企的海外拓展，而这些无不体现中金公司在大型国企项目上的传统优势。但另一方面，中金公司通过创造金融与电信的“跨界联姻”，推动了领先民营企业并购整合的脚步。

中金公司这段光谱里，不但折射出并购行业特有的智慧，中国并购市场参与主体的多元化也初露端倪。

客户优势

2005年，徐翌成向当时的中金公司投行部负责人提出要去做并购。正好公司高层也有这样的想法，这让徐翌成如鱼得水，带着几个比他更年轻的“小朋友”一起摸索起来。干了一年，投行部并购小组正式成立。

而徐翌成的团队是幸运的，在2006年，中金公司就拿下了25单并购项目，交易价值244.17亿美元。

“客户是我们的优势。中金多年来主要是做大国企的IPO，而上市是一个脱胎换骨的过程，在这个过程中，容易与企业建立深厚的关系。这些关系对我们做其他业务显然是很有帮助的。另一方面，这些大的企业又是并购领域的中坚力量，正好我们在大企业又有比较好的基础。”徐翌成在接受《第一财经（微博)日报》记者专访时说。

不管外界有怎样的看法，同样有“央企”血统的中金公司，在国企“走出去”的并购中更容易得到信任。用徐翌成的话说，并购做不成是常态，做成反倒是小概率事件，如果一味强调完成交易，往往会牺牲客户的利益。

“我们在利益取向上是很明确的，不计较一城一地的得失。有时候并购价格过高，或者条件太苛刻，我们会主动劝客户放弃，去寻找下一个目标。其结果是可能在这个项目上没收到钱，但是我们赢得了客户的长期信任。”徐翌成说。

专业能力

在客户优势之外，中金还必须拿出一些更过硬的功夫——投行的专业能力。

“这么多年我们一直坚持按最高标准招收培养人才，一直强调深入研究，‘搞精搞透’的文化。”不过，徐翌成也坦承中金存在明显的缺陷，这就是还比较缺乏国际市场的经验。

2008年中金公司协助中铝对力拓英国上市公司“拂晓突袭”，以140亿美元收购力拓公司12%的股权。徐翌成至今对那惊心动魄的5个小时记忆犹新。

“这个项目是跟当时的雷曼一起做的。所谓‘拂晓突袭’，就是先做好家庭作业，明白要找谁买、买多少。收盘后，我们就给持有力拓股票的基金打电话，告诉他们现在有一个买家，要出多少钱买你们的股票。”徐翌成说。

在雷曼伦敦的办公室，雷曼的负责人进进出出汇报与基金的沟通情况，中铝总经理肖亚庆和徐翌成则根据基金的报价情况，平衡量与价的配比。

伦敦的基金公司对于“拂晓突袭”见怪不怪，并且非常擅长此道，决策迅速。不同基金纷纷报价，中铝既要买到足够的量，又不能付出过高的代价。综合各方面的情况，徐翌成建议最后的收购价格不超过每股60英镑，雷曼的项目负责人转身出去，继续向基金施加压力。5个小时过去了，140亿美元全部用完，中铝也达到了预定的目标。第二天，力拓通过新闻才得知中铝的收购，此时已经没有时间作出反应。

力拓一役，对中铝和中金都意义非凡。中铝通过此次收购加强了与力拓的联系，并且在客观上阻滞了必和必拓对力拓的收购，排除了“两拓”合并可能对我国企业的不利影响。而中金则在陌生的市场环境中获取了宝贵的经验。

创造交易

2008年，中金还有一单里程碑式的并购业务是电信行业的重组。这项重组涉及4家上市运营商，内地、香港和美国三个不同的资本市场，因此又是完全市场化的运作，需要投行协调各方关系，照顾到上市公司、中小股东和广大用户的利益诉求。

不过，无论是电信重组还是中铝对力拓的收购，都是先有一个既定的方向。在徐翌成看来，这还不是并购业务最高层次的形态。

“并购在过去是比较机会主义的。客户想做什么，我们去回应客户的需要，这个是低层次的。中级层次是在客户提出的大的方向上，寻找并购目标，并且能够撮合和促成交易。但是更高层次是你能主动提出方向，提出一个思路和模式。”徐翌成说。

2010年的一部电影《盗梦空间》经常被徐翌成拿来举例：好的投行家的能力，就如同这部叫座的电影，卖的是idea。

“并购这个东西不在于你投入多少人力，写多少文件，而是你创造多少价值。最能创造价值的是思想，需要我们结合行业的趋势、市场的动态、企业的需要，提出一些为它的长期发展有贡献的想法。从这个意义上讲，我们必须理解很多东西，行业、企业、监管规则，各种市场可能性都要有深刻的掌握，这样才能提出好的idea。”

去年，中金公司在中国移动参与浦发银行定向增发的项目中担任独家财务顾问。虽然许多人至今仍不太能够理解这个案子，但是徐翌成和中金的并购团队相信，移动金融是未来，是通信运营商的未来，也是金融企业的未来。

团队建设

不过，并购投行家的创意并不是一下子从脑子里蹦出来的东西，它需要有一个团队，需要有长时间的积累、细致的梳理、缜密的思考和分析。

建立一个好的团队同样不易。并购业务一直存在一个行业性的难题。一方面，并购比投行的其他业务更难做；另一方面，并购的成功率却很低，即使做成了，也只能收到相对较少费用。这种高投入、低产出的状况，使得国内券商很少能在投行部门长期维持一个稳定的并购团队。

针对这种情况，中金公司首先从战略上重视并购业务对于公司品牌和提升客户服务深度的价值。其次，在内部考评和薪酬策略上，中金的投行部把IPO、债券和并购业务打通，各项收入放到一起，然后根据每个员工相应的贡献来进行分配。

从2005年起步以来，中金的并购团队保持了较为稳定的状态，形成了一个拥有20多位专业人士、成型的队伍，具备了持续积累的条件。

“并购对整个中国都还是一个新事物，没有人知道怎么做，大家都是从头学习。如果来一个人做了两三年就走了，积累的东西保留不住，”徐翌成说，“所以稳定的团队能够把之前做的项目系统地总结和提炼，从而进行有效的积累。”

中国快速发展的经济正在孕育出足够多的市场主体，从而为并购市场的进一步繁荣奠定了基础。下一步，并购基金或许也将顺势而生，为并购重组提供更为市场化的资金支持，同时创造券商新的业务增长。对中金公司以及其他本土券商而言，现在正是暗香浮动的早春时节，但是离满园春色也已经不远了。

中国快速发展的经济正在孕育出足够多的市场主体，从而为并购市场的进一步繁荣奠定了基础。下一步，并购基金或许也将顺势而生，为并购重组提供更为市场化的资金支持，同时创造券商新的业务增长。对中金公司以及其他本土券商而言，现在正是暗香浮动的早春时节，但是离满园春色也已经不远了。