2012年底，张岳鹏和员工们在年会上分享了新近完成的并购案专注于商用冰箱和冷冻柜制造领域的安东尼公司(Anthony)，将成为这家美国都福公司(DOVER)的一员。

     身为亚太区总裁，张岳鹏近年来思考最多的是如何进一步让被并购企业全面融入都福公司全球统一的资源平台。这家公司近三年收购了十余家中国企业(或境外公司中国分支机构)。

     自1955年成立以来，都福公司已拥有33家子公司与超过200家生产基地，业务布局涉足能源、通讯技术、工程系统、印刷与识别这四大支柱产业，形成一家年销售额80亿美元的全球性多元化工业产品制造集团。目前能与都福公司构成业务竞争的，主要是艾默生、英格索兰、伊顿、SPX、江森自控等全球大型工业品制造公司。

     “都福公司正是依托大量并购而成长起来的，沉淀出收购兼并与有效增长相结合(即在增加利润的前提下提升业务增长量)的管理方式。”张岳鹏告诉记者。自2009年9月都福公司成立中国区总部起，都福中国区销售额接近10亿美元，约占都福集团全球销售额10%。

     在年利达律师事务所中国区管理合伙人方健看来：“集团内部需要厘清每个产品(品牌)所需要的集团资源支持度。”如何有效调配公司平台资源支持各个被收购产品(品牌)业务增长，将决定收购成败效果。

     “兼并融合”

     张岳鹏直言，公司的四大支柱产业貌似毫不相关，却透射出都福近半个世纪的并购整合逻辑并购整合范围限于工业制造产业领域;并购对象瞄准拥有技术含量的高附加值企业;并购标的必须是能与都福主营业务产生相关性的细分行业领军企业。

     据介绍，都福之所以推崇并购整合，是每当都福产品供应面临市场饱和，并购整合往往能带来新业务增长与技术革命。如都福公司的通讯技术和工程系统看似毫不相关，但两者在精益制造领域和技术研发层面存在彼此融合的空间，都福所收购的通讯技术公司往往能带动工程系统某项技术大突破，形成新业务利润增长点。

     在次贷危机爆发后，都福公司决定将并购整合文化带进中国市场。最初的并购主要是基于中国低劳动力成本而增加都福公司在华出口业务收入，但随着全球企业将经济复苏押宝在中国市场，都福公司内部将中国市场提升为“战略市场”，收购侧重点则聚焦在与都富自身产品技术形成互补融合、产业链上下游相依存的国内工业品制造公司，通过产品技术与营销资源整合，帮助被收购的国内公司迅速提升国内外市场占有率。

     然而，要让收购兼并发挥都福公司所崇尚的“有效增长”，都福公司押宝自身全球化的平台资源，即给被并购企业提供技术、管理、全球市场拓展、客户营销网络、供应链金融、人才储备和资金支持。

     “比如我们此前收购天津的一家国内技术含量较高的工业产品公司，由于这家企业不了解海外市场，此前只能将产品海外销售权委托给代理公司，但这家企业创始团队对代理公司能否完成海外销售目标，一直心里没底。”张岳鹏透露，但当这家企业被都福公司并购后，现在可以通过都福全球资源整合平台，接收一些央企或国际公司大额订单。

     为此，都福公司中国区总部专门设立战略规划部、亚太区采购中心与都福贸易公司，为都福所收购企业的战略规划出谋划策，协调各家子公司与都福总部的资源整合。

     引进“反向创新”

     让张岳鹏津津乐道的，是一家中国公司被都福公司并购前，无法吸引高端科研人才，后来它改名成都福公司旗下子公司后，高端科研人才反而毛遂自荐。

     这种增值服务效应，常被张岳鹏挂在嘴边。2010年底都福旗下流体管理部门的百士吉泵业集团(PSG)决定收购天津市瑞德螺杆泵制造技术有限公司(RedScrew，下称“瑞德公司”)。“我们做过全面的并购管理规划。”张岳鹏表示，在尽职调查环节，都福公司就将这项收购作为附加型(Add-on)并购，全面估算瑞德公司与百士吉泵业集团高端正排量泵产品研发产品线的契合度，及都福公司从并购交易所获得的潜在经济价值提升空间。在完成收购的12个月，从建立IT系统，到专业人士培训，再到企业运营资金，均纳入都福总部全球资源管理平台。

     但是，都福公司所推崇的“兼并融合”方式，一度引起部分被收购企业家的担心。一位被都福收购的国内工业品公司副总坦言，一旦公司财务、管理与销售网络被纳入都福全球资源管理平台，等于整个公司战略发展、经营决策、产品创新与业务拓展方面均被都福公司有效管控，“说到底，是公司的壳还在，但壳里面全是都福的管理痕迹。”

     张岳鹏解释说，都福公司的并购管理文化并不是强势，多数被并购企业的创始团队都继续留下来担任高管并参与经营管理决策，如瑞德公司部分创始团队仍然留在公司担任重要管理人员，甚至都福仍然保留被并购企业的现有产品与品牌。在他看来，这就是中国国情的特殊性，相比美国并购文化企业并购意味着原创始团队退居二线，中国企业家会把企业看成自己的孩子，没人愿意看到自己的孩子“改名换姓”，这也是都福公司收购管理文化在中国所做出的妥协。

     此外，重拾被并购企业的信心，在都福公司内部也被认为是一门管理艺术。

     张岳鹏将这门管理艺术，用在去年6月中旬举行的“2012都福中国增长战略大会”上。当时所有的都福集团旗下子公司高管全部聚齐，讨论都福公司长期发展战略与业务重点。

     在会上，张岳鹏抛砖引玉地引入“反向创新(reverse innovation)”概念，让国内子公司与被并购企业高管讨论都福公司引进反向创新模式所需要的管理模式与资源平台支持力度。

     所谓反向创新，源自通用电气GE将中国团队研发的产品，包括便携式心电图仪与B超仪器反向输往美国市场，在没有冲击高端同类产品市场的情况下，反而挖掘出新市场份额。

     为此，张岳鹏要求都福各职能部门负责人向国内子公司介绍他们所能提供的每一项平台服务职能，包括战略、兼并收购、人力资源、财务、税务、法律等，让国内各家子公司挖掘产品反向创新的潜在机会，并借助都福全球资源平台兑现期望值。

     “企业家的信心管理，就是一门管理艺术。都福公司自己都拿不出管理创新模式与经营信心，怎么能说服国内各家子公司高管?”张岳鹏直言，都福中国区总部现在要做的，是把都福各家子公司(包括并购企业)资源集合起来，以中国区总部名义与地方政府讨论扩建产能方案，争取更多地方税收优惠与高端产业扶持措施支持。