克瑞格·贝瑞特博士英特尔公司首席执行官-商学院-中国创业投资网

克瑞格·贝瑞特博士英特尔公司首席执行官
zt.wineast.com 发布时间：2004-2-26 7:38:54
文章录入：网友(任我行)

主嘉宾：
克瑞格·贝瑞特博士  英特尔公司首席执行官

特邀主持人：
刘持金  泛太平洋管理研究中心董事长

次嘉宾：
席酉民  西安交通大学副校长
荣  海  西安海星集团董事长
张明辉  泛太平洋管理研究中心董事

    主持人：观众朋友们大家好，欢迎收看《对话》节目，今天我们的嘉宾是英特尔公司的首席执行官，贝瑞特博士，他是我们《对话》节目的老朋友了，但是他这次的到来，跟过去的几次不一样，正赶上世界范围内IT产业的大萧条时期，近两年来，从计算机公司，到电信公司，到互联网公司，裁员亏损重组乃至破产的消息，不绝于耳，去年全球的个人电脑市场和芯片市场也出现了15年来首次的萎缩，处于芯片制造业领先地位的英特尔公司，在去年也出现了首次的销售业绩的滑坡，面对萧条，贝瑞特博士却表现出异常的冷静，甚至是某种有点偏执狂般的自信，英特尔公司是怎么想的呢？他们又用什么样的战略应对萧条，走出低谷呢？那么今天让我们面对面听一听贝瑞特博士的现身说法，好，有请我们的嘉宾贝瑞特博士。

    今天你到演播室来之前，我听说你长途跋涉坐了七、八个小时的飞机，可能比较疲倦，我想不知道，你在百忙之中，你有没有机会看一看英特尔股票的表现？

    贝瑞特：我没有看股票，但是我知道在过去的两周中，股市是比较低迷的，有一些坏消息。我们的股票跟其它的高科技的股票表现差不多。

    主持人：今天我们为你做了一个图表，这个图表在这里，这个图表是从你开始做英特尔的总裁，到成为首席执行官，你在1998年5月成为首席执行官，到2002年5月整个英特尔股市的走势的情况。

    贝瑞特：对呀，股票的走势在前一、两年都是相当不错的，这然后的情况就比较困难了。

    主持人：是不是看上去，有点像人的心情的曲线，或者心电图之类的。

    贝瑞特：我们经常健身，所以我这个心脏还是非常好的。我想我们英特尔公司的核心就是我们的产品，我们的技术和我们的能力。那么技术一直是我们的核心和生命力，不管我们的销售是好还是坏，但是技术一直是我们最强大的生命力。

    主持人：今天在座的也有您的夫人在场，芭芭拉女士也在场，她有没有注意到，当这个股市这样起伏的时候，您的心情也有如此的表现？

    夫人：我相信他的心情也是随着这个股票的上下走势有变化的，但问题是我自己没有机会来看到他这样的一种变化，因为他总是在办公室，总是在工作。

    主持人：当这个曲线尤其走到越下面的时候你就越看不见他了。

    夫人：对呀，这个股市越低迷，我见到我丈夫的机会就越少，因为他在这种时候更加要辛勤地工作，努力地工作。

    主持人：如果我们回头来看一下历史的话，在这一点上，很有趣的一点，就是2001年的八、九月份，整个股市到了低谷，不光是英特尔公司的，你能告诉我们一下在这发生了什么事情了吗？在这一点。

    贝瑞特：我想那时候整个IT产业，是第一次碰到了困难，而且回顾一下的话，它可能是历史上一个最糟糕的一次危机。那么在这个以前，上一次危机是在，上一次衰退是在1985年，那么那时候，85年的时候，整个半导体产业产值下降了35％。对不起，纠正一下，在85年的时候，是下降了17％，那么去年下降了35％。这可以说是在半导体产业历史上，幅度下降最大的一次衰退了。

    主持人：你估计要多久这个经济才能够开始抬头？

    贝瑞特：这个经济什么时候恢复很难估计，我们需要看到美国的经济，欧洲的经济，还有日本的经济，开始恢复之后，才能够看到经济的重新的发展。那么其实这个经济衰退不是说是一种消费市场的衰退，主要是反映在这个企业对IT投资的减少，所以我觉得除非企业开始赢利，否则的话我们这个产业，还会继续处于低迷的状态。那么我是30年以前加入英特尔公司的，那么在过去的30年当中，可以说这样的经济的衰退经历了九次。那么每一次情况都差不多的，整个产业发展速度减缓、出现衰退。但是经济危机总是要结束的，有一点是不变的，就是技术在不断地创新，新的技术在出现，新的产品在出现，新的能力在出现。那么我们得出的结论是在危机期间，在衰退期间，继续保持对技术投资的公司，在衰退结束之后发展是最快的。我相信这样的情况还是会出现的，现在只不过我不知道这次经济的衰退什么时候会结束，我不知道什么时候，企业又重新在IT方面有很大的开支。我就不知道什么时候经济衰退会正式结束，但是我相信一旦结束以后，我们公司会处于一个非常有利的地位。

    主持人：从企业接下来的发展的战略上，你准备怎么来做，来应对目前萧条的境况，把英特尔能够带出低谷？

    贝瑞特：那么我们主要是做三件事情，每一年我们差不多投资40亿美元，投在新产品的研发上，那么每年我们推出差不多4000个新的产品，每年我们在新的制造技术上投资差不多60到70亿美元。这样的话我们能够推出最新的产品，因为竞争是非常激烈的。另外一个令人激动的事情是，我们为互联网制造产品。互联网在全世界有飞速的发展，包括在中国，在亚洲，拉丁美洲，美国，欧洲，中东，东欧，俄罗斯，互联网发展非常快。所以对我们产品的需求非常强。所以我们在世界各地，包括现在在中国我们努力工作来提供我们的产品，继续为未来投资。我对前途还是充满信心的，我刚才已经说了，我们在过去的30年中，经历了9次这样的经济衰退。所以当你看到经济在低谷的时候，你知道它是会重新恢复和增长的，只不过你要针对未来几年，进行提前的规划。也就是说你不光要关心今天的企业的赢利能力，你要关心未来的两年、三年企业的发展情况，所以对未来两三年情况我是充满信心的。

    主持人：我想了解刚才你提到的，每年都要花大概40亿到50亿美元的投资在研发方面，还有包括其它的一些投入在生产方面，你指的都是，还是在你的主要的核心业务，半导体微处理器方面，还是说其它方面？

    贝瑞特：这些投资是覆盖整个产品线的，包括微处理器、内存产品，包括手机、掌上电脑等手持设备，还有通讯产品和网络架构产品。就是用于交换中心的骨干网设备等。我们主要有三大类产品，一个是计算机的微处理器产品，还有掌上通讯产品，还有通讯基础架构方面的产品。

    主持人：这听上去好像英特尔的战略已经开始进行转型，转型就是从过去的一个，单一产品的，高聚焦的这样一个战略，开始走向有几个产品的多元化的这样一个战略？比如说刚才你提到的，像提到了手机，提到了网络通讯方面的产品。

    贝瑞特：对，我们正在进行多元化的战略，当然我们现在主要的产品还是这些微处理器。因为个人计算机业务的发展是非常不错的，那么这是我们企业赢利的一个主要的来源，但是我们现在20％的业务是属于通讯产品领域，而且我希望这块的业务以后会有一个非常快的发展速度，因为现在全世界每年销售的手机达到4亿部，而且很大的一部分是在中国销售的。

    主持人：我知道你很喜爱钓鱼，你验证了我们中国人的一句话，叫做放长线钓大鱼。可能你喜欢钓的都是大鱼，所以你都放的是长线。

    贝瑞特：是的，我是放一个非常长的线，你知道我确实是喜欢钓鱼的，那么在生活中我有三个需要做的优先的事情，那么我的妻子排在第一位，我的工作是第二位，钓鱼则排在第三。

    主持人：说到放长线钓大鱼，其实我们刚才听到英特尔的战略里有相当重要一个部分，就是如何把计算机跟通讯这个产业的结合，那么对这样一个战略的转化的话，我们非常有兴趣知道，英特尔考虑往通讯方面转移的话，你认为有什么样的优势，可以使英特尔能够在这方面有所作为，尤其是有大的作为？

    贝瑞特：那么我想有一点是非常重要的，就是在过去的二十年，我们一直在谈论通讯和计算的融合，但是在过去20年的大部分的时间，我们只是在泛泛而谈而已，没有采取具体的行动，但是在过去的一两年中，我们看到很多这些新的产品，新的装置在被推出，在出现。那么这些产品都是体现了计算和通讯的融合。比如说手持设备，或者是手机，那么它们不光是传输模拟信号的这些装置。它们有数字处理的能力，有计算的功能。那么计算机里头也有无线通讯的功能。那么如果你注意看一下的话，你就会发现这种计算和通讯的融合，正是我们公司的优势所在，也就是说，这就是我们可以给通讯产业带来的优势。那么不光是模拟的信号，我们给通讯界带来数字的技术。你会看到计算机和通讯的融合，这正是我们的优势，这也是我们的机会。

    主持人：那挑战方面呢？比如说我们能够看到的挑战，在网络方面的公司，你的对手有北方电讯，思科公司。在PDA方面，你首先面临着你的最大的客户，像康柏它有它的IPAQ我们说在无线通讯方面的芯片生产上，你面对着最大的竞争对手是德州仪器，那么更不用讲，在手机的制造业有摩托罗拉，诺基亚，爱立信等等，你是怎么看这个挑战？

    贝瑞特：其实你只是提到了我们的一个竞争对手的名字，其它所有的公司都是我们的客户。思科是我们的客户，摩托罗拉是我们的客户，爱立信是客户，诺基亚是客户。它们从我们这拿走那些集成的构成模块，然后放在他们的产品里面，那么你提到的惟一的一个确实是我们对手的是德州仪器，我们跟德州仪器进行竞争，我们在过去的几年一直跟它竞争，我们在未来将继续跟它竞争。我们要做的就是比它做得更好，更快，推出更好的产品。集成更多的功能，在这个研发和制造技术方面进行更大的投资。那么其它所有的那些公司都是我们的客户，都是英特尔的客户，我们需要做的就是把我们的产品和功能集成到它们的产品里头。

    主持人：从单一的微处理器这样一个产品的战略，过渡到能够进入到通讯行业这样的一个战略，我想在这个战略的制定这个过程中，一定是一个非常复杂，或者是经过一个非常激烈的讨论的这样一个过程。你能不能跟我们分享一下，你在做这个决策的时候，比如说其它人的影响，其他的高层管理人员一些角色的进入？包括像安迪·格鲁夫先生的介入？在这个战略的转型上。

    贝瑞特：英特尔是一个非常开放的公司，任何人都可以参加我们的决策过程和讨论过程。这是我们公司的基本价值观之一。那么当有人提出这样的调整我们战略的时候，那么大家就聚在一起开会、讨论、集思广益。我们互相的争论，我们有时候争论是非常激烈的。当然最终还是要做一个决定，这个决定是由我们高层的管理层做出的，但是关键的一点是一旦做了一个决定之后，所有的人都应该统一行动，必须支持这样的决定。我们把它叫做是意见不同，但要执行。就是说你可以对我们的决定有不同的意见，但是你一定要做出承诺执行这样一个决定。那么我们就是用这样的方式在过去的30年中管理我们的公司的。

    主持人：因为有很多的专家，在研究英特尔的案例的时候也发现说，英特尔的成功，在过去十几年的成功，很多的一部分是归功于它战略上的这种高度的聚焦性，就是在微处理器这个单一产品上的聚焦性，那么我相信在公司内部来看的话，这么大的一个战略的转型，从一个产品到几个产品来看这个转移的话，其中我想知道一下，在这个决策过程中，你遇到的一个最棘手的一个事情是什么。

    贝瑞特：我想我们碰到最棘手的问题就是，人们已经开始习惯他们所做的工作，那么要进行变革是觉得很困难，这样为了变革你必须任命一些新的管理人员，才能够做到这一点。而且你也必须改变这个公司，比如说为了显示这个公司对某一项新的业务的重视，其中做到这一点的方式就是把负责这项新业务的人进行提升，这样让他直接对总裁负责。这样的话就是说来提升这个人的职位，但是总的来说，变革和变化不是一件容易的事情，我想在英特尔公司是这样，在其它的公司也都是这样一个情况，变化是不容易的。但是高级管理层就应该来进行这样的变化，就这个变革与员工进行很好的沟通，然后在组织结构方面做相应的调整来支持这样的变革。

    主持人：那么我们常常会遇到，有人愿意去改变，有的人呢，他可能是最终非常顽固的不愿意去改变，像你刚才提到的，尤其是说我们占80％的业务量的微处理器的软件，那么对于这部分的，热衷于这部分业务的人呢，他们可能不愿意改变，那么最终始终不愿意改变的人，你是怎样来对待他们的呢？

    贝瑞特：你要让他们自己选择呀，你看着他们然后就问他们，你已经做好变革的准备了吗？如果他们说没有，那你就说另请高就吧！

    主持人：听起来这个过程非常简单，他如果不改变的话，你就让他走路了。

    贝瑞特：你要给他们自己选择，你要给他们一点时间让他们来想一想。但是这个时间不会给他们太多，因为我们这个产业发展速度是很快的。

    主持人：回到通讯方面的发展策略来看，你对英特尔在未来的通讯产业上有多大的期望？它应当占到你销售的百分之多少？比如说从现在看，两年、三年或者五年。

    贝瑞特：那么我们现在通讯和网络产品占到我们整个业务的20％左右。我也希望它能够比我们计算方面的发展要快，比如说五年之后，它可能会占到我们业务的30%到40%。所以希望它能够有一个很快的增长，成为我们这个整个业务中发展很快的一个业务。

    主持人：最终有一天你会希望，你在通讯领域的产品的这个市场份额像今天你在微处理器上，这样占到一个非常巨大的全球的市场份额，你想这是你计划实现的一个目标吗？

    贝瑞特：我想做到这一点是比较困难的，现在我们在计算这个市场上，我们有一个相当不错的市场地位。那么根据IDC和其它机构的看法，我们差不多占到这块市场总额的80％。那么这个80％是相当不错了，所以我认为在通讯市场占到80％还是非常非常困难的。那么IDC这是美国这方面的一个咨询公司，那么它最近对这些向通讯产业提供集成电路的公司进行了一个评级，那么它们是把英特尔放在第一位的。所以我们已经是这个通讯产业的通讯芯片最大的供应商。我们希望进一步努力来巩固我们这样一个领先的地位，来进一步拉大第一名和第二名之间的差距。

主持人：我们在想任何一个新的转变的话，可能都会有非常多的挑战。

    贝瑞特：那么确实有很多的挑战，那么我们现在通讯方面的业务，跟计算的业务相比，是要薄弱得多，因为确实这是一个比较难做的业务。但是你必须对未来有信心，你要不断的保持你对这个领域的投资，才能够在竞争中获胜。所以现在这个总体的环境是比较低迷的，但是我们的目标就是要继续投资，然后继续进步成为第一。然后到经济恢复的时候，就是我们收获的季节。所以在现在比较困难的时候我们在投资，我们在扩大我们的市场份额。

    主持人：你知道中国的通讯市场是非常巨大的，比如说你刚才提到像手机移动通讯的市场，已经从2001年开始成为全世界最大的市场，那么在英特尔战略的转型过程中，你是如何来把你的通讯产业这个策略在中国实施的，这方面有什么想法？

    贝瑞特：那么我们在通讯这个领域采取的战略是这样的，首先就像我们在计算这个行业所做的一样，来推出一个很类似我们在计算领域所推出的一个架构。那么这个架构应该有一个很好的通讯和计算的功能。这样的话能够在手机中很快地加入那些新的功能和新的应用。我们把它叫做是个人互联网用户架构，PCA（个人客户端架构）。所以我们现在做的就是我们在开发芯片，开发操作系统支持刚才讲的那些不同的平台，SYMBIAN、LINUX、PALM还有其它的一些操作系统的支持。那么我们还有500多个工具和应用开发商正在开发这个架构。所以我们就是给那些生产手机硬件，以及提供手机服务的那些人提供我们的产品。那么在当今世界是根据那些服务提供商需要什么样的手机硬件来提出技术规格的，也就是说不是像你以前工作过的单位诺基亚等手机生产厂商，而是这些服务提供商来提出技术规格。包括像英国电信，VODAFONE（沃达丰），VERIZON，还有中国电信，中国移动。是这些公司在决定手机里面应该用什么样的一个架构，那么我们面临的挑战就是要让它们来使用PCA（个人用户端架构），然后我们提供产品来支持这样的架构。

        主持人：你刚才讲到了，我们来应对萧条的时候，你讲到了，我想只讲到了一个方面，这个方面就是说，增大投入，研发的投入也好，生产的投入也好，来准备下一轮的新的机会，用中国人讲的话，对待萧条可能也有两个方面，一个就是开源，一个是节流，但是在节流的方面我们注意到，比如说在有关英特尔的一些新闻发布中，你提到了，你们关闭了一些产品部门，有些产品部门还是蛮赢利的，比如说电子显微镜啊，还有这个数码摄像镜头，在做这些决策之后，一些赚钱的部门，硬要关掉的话，你有没有心痛的感觉？

    贝瑞特：每一次你要取消一个产品，或者是要辞掉一些人的话，你总是会感觉很痛苦。但是我们取消这个产品，这个部门它们不是一个赚钱很多的一个部门，是个小部门，不属于我们的主流业务，因为我们的主流业务是制作半导体芯片，我们是最大的半导体芯片的制造商。所以到去年，整个业界情况比较低迷的时候，我们减少了这方面的开支，而且我们也消减了那些对我们来说不具有战略意义的部门和产品。这样做很痛苦，但是这样做是正确的。

主持人：我想接下来，把宝贵的时间留给我们的观众，让我们的观众朋友自由地提一些问题，好不好。

张明辉：我觉得今天英特尔面临的情况很像是GE公司在20年以前的情况，面临着众多的变革，我想能不能请贝瑞特博士在这个机会，能够讲一讲在组织上我们准备怎么去配合我们新的战略的实施，配合这方面的转变。

贝瑞特：在我们主要从事微处理器生产的时候，我们的组织结构主要是纵向的，那时候，安迪·格鲁夫博士是公司的CEO，公司大多数决策都是纵向的，从上至下贯彻执行的，现在我们尽量使公司的组织结构向横向发展，这样产品经理可以拥有更大的权利，使得部门决策速度更快。我们尽力使得产品部门及时地与其它部门更好地沟通，同时我们也赋予产品部门负责人更大的权利。

    观众1：您好贝瑞特博士，我现在从事的工作，很大程度上是在分销英特尔架构的主板，在中国做分销。问题在于您的产品现在推出太快，比如说我上一款的主板，我在市场里刚刚开始推广，然后您的新的技术又来了。那么我的用户会问我，你有没有这个，我们要这个我们不要那个东西，那这样子的话，我老的产品我没有时间和空间供我去消化，所以这个造成我一个很大的苦恼。那么我想问一下贝瑞特博士，您怎么样，就是说，就是让英特尔给予跟我同样处境这些分销商，给予他们信心，让他们能够在这个行业内持续做下去。谢谢。

    贝瑞特：首先我想你不应该放弃，你的老板也不应该放弃，那么不光是我们这个产业，在任何的产业中，都必须要建立分销售渠道，我们必须建立一个高效的分销渠道，从而把最新的技术，用最快的时间提供给客户。那我面临的挑战，就是要建立一个非常高效的分销渠道，或者是供应链，这样的话使供应链越做越好。这样的话就是说，你不会有一个老的或者过时的库存，那么这里有一个很好的例子，就是美国的戴尔电脑这种销售模式，比如说今天就拿到定单，明天就根据定单生产产品提供给客户，有时候甚至在一天之内，产品就可以出来，所以这就是我们之间要进行合作解决的问题，尽量缩短供应链，在最快的时间内提供给客户，避免你刚才讲的这个库存问题。我想这是我们双方的合作。

    观众2：我想一个问题，其实刚才很多观众也都提到了，就是我们的产品更新换代非常快，那么这一点，作为英特尔公司来说，到底是处于竞争的考虑，还是处于说真正满足客户的要求，因为好像不管是在发达国家的美国市场也好，还是中国市场，从用户的出发点来说，实际上他们也不希望更新换代太快，把他们的系统做非常频繁地升级。那么从竞争的考虑，当然我们要，就是作为英特尔公司来说，应该永远是在竞争对手的前面，那么在这两个关系之间，在竞争对手和客户之间，将来英特尔长期的一个定位一个战略方向是什么样子的，怎么去调节这个平衡关系。

    贝瑞特：那么大家问我最多的一个问题就是，为什么用这么快的速度来推动技术。因为人们不想这么快的进行升级。那你知道什么发生了吗？我们在市场中投放了一个新的产品，大家都在买这个产品。我也不了解为什么是这样，我们技术发展非常快，而且每一代新的产品都可以让你做一些非常美妙和非常奇妙的事情。而且可以让你用更快的速度来做事情。那么我看一下周围，我觉得我们观众大部分都属于不是很年轻的，可能有几个年轻人，但大部分都属于比较成熟的观众，那么我经常问就是说我们中间有多少人是从互联网上下载音乐的呢？请大家举手。如果你经常从互联网上下载音乐的话请举手，可以举手。那么如果对这些人，我告诉你可以用比以前快两倍、三倍、四倍的速度，从网上下载音乐或者刻光盘的话，我想他们中间的每一位都不会说这样的话，“我不想对我的系统或者装置进行升级”，他们都会说，“我想更快一点”。所以我理解你提问的原因，我也知道在有些情况下，而且有时候确实有这样的情况，就是说虽然微处理器的速度快了，但是由于应用的原因，并没有给你带来一个更好的结果。比如说如果你只是使用这个文字处理应用来进行在打字的话，那么一个200兆内存字处理器，就比你打字的处理快得多。但问题是个人计算机可以帮助你做其它很多很多的事情。比如说讲到丰富的多媒体应用，还有视频，还有动画，那么在这些方面，大家都告诉我说，你这个处理能力还是不够。所以我经常听到这样的问题，但是我认为，问这样的问题，还不是特别的精确。因为可以从不同的角度看这些问题，对某些人来说，确实对他们的处理能力已经够了。但是下一代的最新技术的推动因素是那些令人激动的那些应用，它们是推动技术发展的推动力。还有一点也确实非常有趣，就是在这个国家，在中国，中国是世界上第一个从奔腾3向奔腾4升级的国家，非常有意思。也就是说也许中国人民跟世界上其它的人相比，更加愿意体验这些令人美妙的事情，或者做这些美妙的事情。所以也许你可以从另外一个角度来问这个问题，就是问一下这里的人，当机会来临的时候，为什么你们总是兴致勃勃地进行产品的升级换代。

    主持人：刚才贝瑞特博士已经解释得很清楚，不过这里有一个板，我想画一个图，让你看，这个问题有没有一定的代表性，我们说企业的这个价值链，或者是我们叫做生态链，这是生态链，我们说英特尔公司是在这的，那么我们再往前走的话，可能就是OEM的厂家，那面还有最终的是最终的客户，终端的客户，那么我们说这个终端用户，那在这个价值链过程中的话，我想我们探讨的是不是，目前是说英特尔作为一个技术领先的公司，因为你这个“内有英特尔”这个品牌的战略是非常成功的，使得终端的用户，对英特尔芯片的需求不断增长，就是说在中间的OEM的厂家，是不是受到了两端的挤压？

    贝瑞特：这个问题就牵涉到分销渠道的复杂性，那么我们需要跟OEM，跟那些小的系统集成商和分销商进行合作。那么用一种非常实时的方式下定单，把这个存货保持在一个很少的水平，这样的话，那就是说，当他们从客户这里拿到定单的同时，他们可以几乎同时在我们这里下定单，所以这是一种几乎是实时的交易，这正是互联网的妙处，它可以让你进行实时的沟通。就是在最终用户，分销商还有系统集成商以及和英特尔进行沟通。当然了现在这样的沟通还不是尽善尽美，但是我们未来要朝这个方向努力，尽量的减少库存，尽量的缩短工艺链，这样的话就不会出现刚才他讲的那种问题，就是说当我们出现新的产品的时候，他还有很多这些已经过时的产品。这就是我们要共同努力实现的目标，十年以前这个工艺链是很长的，需要几个月的时间，现在有些公司终于能够做到，这个供应链已经减少到几天或者几周之内。

    主持人：那是不是这样讲的话，就是在这个生态的环境中，按照现在激烈的竞争状况，你要求你的客户，他们的运作的、管理的水平要越来越高，运作的效率要越来越高，决策的速度也要越来越高，把旧货推出的时间也要越来越短，是不是这个生态系统的整个的生物钟节奏在加快了？

    贝瑞特：我们确实应该把它减少到一个最小的这样一个时钟段，最快的一个时钟的速度。当然了我们这一端问题可能还比较复杂一点，因为从原晶盘一直到芯片的出厂我们可能需要三个月的时间，也就是说我们提前三个月来预测他们的需求。

    主持人：席酉民教授，能不能发表一点您的看法。

    席酉民：实际上这个涉及到一个商业的模型问题，也就是说对于不同的环境下，每一个企业可能有不同的，采取一些不同的办法。我经常做一个比喻，就是我们的任何一个企业，即使搞得再好的企业都有很多问题在里边存在，就像海边的礁石一样。经济非常好的情况下，这些礁石就被海水掩盖了，人们看不到它的问题的存在。但是当经济不好的时候，这个问题就出来了，那刚才贝瑞特先生讲他们有很多新的一些策略，这些策略比如说要求非常非常快，这个要求快，一个是市场的消费者需求一种新的技术变化很快，一个你们变化得也很快，但是中间的这些人员，他可能不会像你们期望的那么快，那在这种情况下，可能会产生一些问题。那这个问题可能就是销售的组织构成，或者管理过程的问题，那现在我的第二个问题是，在这种经济情况不太好的这种情况下，礁石都露出来了，对英特尔公司来讲，你们有没有在这种礁石露出来的时候发现你们的大问题是什么？如果说能够做一点分析可能也是很好的一件事情。

    贝瑞特：对，这样做一个分析对我们企业是有好处的，我记得到1999年，2000年网络热潮正在如火如荼的进行的时候，我们也进入了互联网这样的业务。当然后来我们还是推出了这些业务，所以当你的核心业务做得不错的时候，你就可以对其它的领域进行投资，但是不见得就是说，对这些领域进行投资的时候，你的业务模式都是非常好的，我刚才已经说过了，我们曾经也搞过消费品的一些业务，比如说MP3播放器这些产品，显微镜、照相机等等，还有一些PC机的外围设备。那么当经济比较繁荣的时候，我们可以搞这些东西，但是当经济比较萧条的时候，它们就成为多余了，我们就必须退出了，所以我们必须集中来推出我们的重点。主要来做我们的技术占优势的这些业务。那么在经济比较困难的时候，我们就必须这么做，你一定要问自己这样的问题，就是说我擅长的是什么领域，我的核心的业务是什么。那么我发现，我们英特尔公司最擅长做两件事情，第一我们是世界上最大的集成电路的制造厂家，我们知道怎么样制造世界上最复杂的集成电路。那么第二个我们的核心业务就是，我们知道怎么搞数字的计算架构和计算的通讯架构。那么我们需要做的就是把两者进行融合，因为对互联网来说，它的核心就是通讯和计算。互联网的基础芯片或者是集成电路。所以我们再次回到这样的核心任务，成为互联网构筑模块的提供商。也就是说向互联网提供集成电路。

    席酉民：我想讲得很好，因为我在想，IT行业的萧条，不等于IT技术的萧条，人们对IT技术的需求，仍然是非常强的，所以从这个角度来看，英特尔继续投资技术的研发，就是您刚才讲的放长线钓大鱼，我想这个鱼一定会钓上来的。

    主持人：谢谢，席酉民教授。

    荣海：刚才听了贝瑞特先生的介绍，我们非常钦佩贝瑞特先生，在IT行业这么大幅度滑坡的情况下，能够投入巨资，在利润一年10亿美金的利润的情况下，能投入4、50亿美金来进入研发，但是我想问的问题就是，他们可能会面临一个非常危险的一个情况，要么就是这个你研发的投资，经济飞速的时间会非常缓慢，导致了你最后这些投资，没有办法支持你这个资金链，或者继续把它继续往下发展，这是一个很危险的一件事情，另外一个有可能就是，你在技术上这么多的投资，并不等于客户有就有那么迫切的需求，虽然刚才贝瑞特先生介绍了，你的所有的新的产品，都会被用户去抢购，但是也有另外一种情况，比如说我举一个例子，中国有一种，中国的一个厂家生产的一种，简单的一种掌上的一种电子记事本的这种方式，还称不上PDA，但是像PALM那个东西，它的技术远远高于中国的这种产品，但它卖得非常不好在中国。但是这种非常简单的东西，人们认为可以用的东西，往往它卖得非常好，这几年这几家公司发展得非常快，所以我想可能被人们接受的东西，并不一定是技术上最高深的东西，所以我想可能这两点，可能会对英特尔公司带来一定的风险，我不知道面临这样的风险的时候，贝瑞特先生怎么去应对它？

    贝瑞特：当然，但是你知道技术本身就是有风险的，这也是令人激动的地方，那么当英特尔成立的时候，我们有六大最基本的价值观，其中一个就是承担风险，如果你要在技术上保持领先的地位，你就要承担风险。比如说你要投资20万美元建一个制造工厂的话，也许在建厂的时候你这个产品还没有设计出来，这就是风险。我们要做的就是要你了解市场发展的方向，然后来设计产品，我们愿意承担这样的风险，我个人认为，这就是我们所处的产业令人美妙的地方，那么我知道，我实在是不能想像在一个所做的决定中，没有任何风险的公司里工作。而且我也不能想像好像你只能在没有风险的情况下做决定，如果你事先已经清楚地知道今天的产品是什么，明天的产品是什么，明年的产品是什么。那么我觉得这样就太枯燥乏味了。也许我这样说，在座的观众有人会生气，但是我觉得经常翻来覆去地做这些重复的事情是令人枯燥，我们的这个行业是令人激动的，因为我们从来不做同样的事情。

    主持人：可是在您的竞争对手AMD的总裁，他现在已经退休了，桑德斯先生，他曾经对目前的个人电脑行业做了一个描述，他认为目前的个人电脑，是一个非常不稳定的分子，您对这个评价是怎么看待的?

    贝瑞特：不稳定的分子？这是一个不断变化的一个产业，它的发展速度是很快的，而且这也是PC产业成功的原因。因为它经常地变化，经常地适应，所以也许桑德斯先生这样说是对的，也许这也是桑德斯先生职业生涯中惟一说对的地方。这个产业在不断地变化，那么个人电脑这个行业在不断地变化来适应这种变化，这也是它不断挣扎、不断发展的原因。在过去的五、六年中一直有人说个人电脑宣告死亡了，互动式电视宣告了个人电脑的死亡；苹果公司是这么说的；IBM公司是这么说的；还有摩托罗拉公司也是这么说的；然后甲骨文公司的首席执行官拉里·埃里森，当网络计算机出来的时候他也宣布个人电脑已经死亡；还有所有那些手机的制造公司都说个人电脑已经死亡，因为它将被手机所替代。每次他们宣布个人电脑死亡的时候，它还在继续增长。我想我们应该问自己这样一个问题，互联网是否是通讯和计算产业发展的一个关键？如果是的话，你再问自己一个问题，那么互联网上网的主要的工具是什么？那么是什么呢？那肯定是个人电脑，PC是交互性的，它自己有计算功能，它有一个大的屏幕，输入比较容易，所以只要互联网在发展，PC就会继续的发展。

    观众4：贝瑞特博士您好，我感到我们今天的话题主要是谈萧条，还有我们今天的对策，我非常感兴趣的问题一个就是说，贝瑞特博士能不能给我们描述一下，英特尔的未来是什么样，我手里拿着一款手机，这下面什么时候能出现一个标志，内有英特尔，你能告诉我们什么时候吗？谢谢。

    贝瑞特：我不知道什么时候在所有的这些类似的装置上，都会有英特尔这样的一个标志。但是对现在来说，这些手机里头都有我们的闪存，因为英特尔公司是手机中闪存的最大供应商，所以今天这个手机里头有一个闪存，我希望明天还有一个微处理器在这个手机里，那么这个微处理器是由英特尔来制造的。所以我希望看到越来越多的英特尔的产品，越来越多地用在这些产品上。你把这个手机再拿起来。我想可能未来有三种产品可能在世界上可能是非常成功的，而且它们的大小都是不一样的。那么这三种一种就是掌上的就是手持的这种装置，就是像你举的这个手机大小，还有一种就是像笔记本大小的，还有一种是像电视这样大小的装置，所以我相信在我们未来的生活中，有这三类有不同屏幕大小的一些装置，会取得成功的。坦率地讲，我是希望所有三类的装置中，都会有英特尔的标志。

    主持人：在中国你也有很多的客户，中国PC的消费市场已经成为英特尔在全球的第二大市场，对在处于目前的全球的IT产业萧条期的这样状态下的中国的企业，你有什么建议对它们。

    贝瑞特：那么如果说请我给联想一些建议的话，我的建议就是继续做你现在做的事情，继续用非常具有竞争力的价格推出新的技术，因为这是客户的需求。也就是说用大家负担得起的价格来推出新的技术。因为你要意识到技术在不断地向前发展，你要不断推出新的技术，为了做到这一点你就要承担风险，你不能够害怕，在这个方面你不能够害怕去承担风险，不管你是要创立新的企业，新的公司，还是你已经在管理一个大的公司，关键是通过推出新的技术，给最终用户带来令人激动的技术，给他们带来好处。也就是说在市场上不断推出新的技术，给最终用户带来好处。这就是成功的一个非常简单的秘诀，而且这也是所有的企业正在遵循的一个公式。推出那些用户承担得起的，而且是可以使用的一些最新技术，给客户带来价值。

    主持人：在结束这个节目之前，我有一个问题想再回到这个节目的开始，这个问题就是问我们贝瑞特博士，我想知道一下你下一次到中国来的时候，你希望这个曲线在什么地方？

    贝瑞特：在高的地方。

    主持人：多高？

    贝瑞特：最高。

    主持人：其实我衷心地祝愿你下次来的时候，你的曲线就这样子，走出低谷，重新创造新高，我们衷心地祝愿中国的IT企业，能够尽早地走出低谷，再次感谢你收看今天的节目，我们下次再见。谢谢。

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