• 新商业时代竞争十大法则
  • zt.wineast.com 发布时间:2004-3-21 16:05:00
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  •  伴随21世纪来临的是一个全新的商业时代。面对激烈竞争的全球市场环境,
    新兴的企业经营理念,如核心竞争力策略、电子商务、小众营销策略、资源整
    合和顾客资产等,将使20世纪企业所秉持的经营理念受到严重的考验。MBA课
    程中提高管理效率的理论,如品质管理、提高市场占有率、增进产品研发能力、
    提高新商品上市成功率、提高顾客满意度和拓展产品的成长空间等,以往被企
    业奉为圣经的策略和理论,在趋近于成熟、饱和、同质化和全球化的市场环境
    中,即将成为企业适应新的商业环境的桎梏。传统的企业必须采用全新的竞争
    法则来突破传统的经营战略,以应对新的竞争环境

      第一法则:以利润取代业绩成长目标
      当市场进入成熟期时,众多的竞争者使市场饱和,企业的成长空间有限,以
    往每年不断增加业绩成长的经营目标,不但无法达成,反而会因此而降低原有
    的“利润”水平。为了完成业绩增长的目标而加重人事、促销与广告的成本,
    经常无法于额外的业绩成长部分(incremental sales)中回收。“利润”是企
    业经营最终的目的,业绩只不过是增加利润的手段而已,没有“利润”,一切
    成长都没有意义,企业的组织、业绩的消长、人力规划和市场发展都需要在这
    个最高原则下进行。
      在20世纪,我们看过许多以不断“成长”(Growth)为目标的恐龙式企业,最
    后却落入倒闭、裁员和不断亏损的困境。未来,我们必须认清惟有能使“利润”
    成长的,才是好的成长(Good Growth),虚胖、快速膨胀的成长将有损企业“
    利润”成长的都是坏成长(Bad Growth)。
      第二法则:顾客资产取代品牌资产
      品牌资产(Brand Equity)理论,旨在指出顾客的品牌忠诚成为企业竞争的致
    胜武器,然而却似乎将企业的经营思路引入一个误区。他们在品牌识别上花费
    了大量的资金和精力,却往往忽视了隐藏在品牌资产后的忠诚顾客。实际上,
    顾客不仅为企业提供直接与收入挂钩的顾客购买价值,而且提供不易为竞争者
    察觉与评估的口碑价值和信息价值,尤其当顾客成为企业的忠诚顾客时,不仅
    对忠诚品牌购买总量增加,而且由于对忠诚品牌价格变动的承受能力强,即价
    格敏感度低,使企业保障稳定高额利润和抵御竞争风险的营销费用显著降低。
      随着忠诚顾客成为企业的核心战略资产,未来之争也必将从价格战、广告战
    转向忠诚顾客战。只有深度了解顾客,建立和发展与顾客的长期关系,培养和
    强化顾客忠诚,将顾客作为企业的战略资产进行经营和管理,才可能真正获得
    企业的竞争优势。与此同时,企业形成的获得顾客、保留顾客和经营顾客的能
    力,才是真正属于企业的核心竞争力。经营顾客资产,就是对顾客资产进行评
    估、分类,通过投资和运营,充分利用不同顾客资产,实现企业可持续发展的
    过程。
      第三法则:消费者占有率取代市场占有率
      对于传统的企业来说,市场占有率(market share)是衡量公司市场推广效果
    的重要指标,但是占有率并不代表公司会获利,占有率也不代表经营或营销的
    努力上得到成效。AOL花费美金300元才得到一个新客户,美国运通花美金150
    元才得到一位新持卡人。在完全竞争的时代里,新客户确实来之不易,但新客
    户却很容易在还未赚回促销费用前就已经流失。消费者的忠诚度愈来愈低,市
    场占有率要超过15%以上的品牌愈来愈少,独占或垄断市场在新的商业时代是
    一种神话。
      如何使既有的消费者更为忠实、消费更多的金额,甚至成为终生顾客的消费
    者占有率(consumer share),这将取代只是以数消费者人头的市场占有率策略。
      第四法则:小众营销取代大众营销
      20%的顾客为企业贡献着80%的利润告诉我们大众营销时代已经逝去,取而代
    之的是利基营销Niche Marketing和个别营销Individual Marketing。在成熟的
    市场中,无限扩张的大众营销策略变成被剪去长发而失去力气的大力士,被大
    众所排斥与漠视的干扰式大众媒体也无法达成预期的业绩效果,惟有将企业或
    商品定位在特定的市场利基中,以个别化沟通的关系式营销,才有办法掌握消
    费者的特殊需要,才能提供满足其特殊性需求的商品与服务。
      一对一营销、关系营销、口碑营销、小众媒体营销等将是新一世纪的营销的
    新课题。
      第五法则:外部资源整合取代内部资源再生
      在新的商业时代,不是建立在资源分配,而是建立在资源吸引的基础上的—
    —这是一个至关重要的差别。因此,企业应该具备整合内部与外部最好资源的
    能力,以产生最好、最有效率的商品和服务。e时代的经营资源整合概念推翻
    了以往一味寻求完全内部产出的资源概念。
      快速的信息网络结构,将使全球化资源结合和分工合作更容易也更有效率地
    达成。以Nike为例,企业本身不必实际从事生产,授权由各国和地区最好的制
    造公司负责,营销则由各国熟悉当地环境的经销商负责,总公司只负责协调企
    划与监控。美国大部分企业已有60%程度利用外部资源,甚至有不少的100%利
    用外部资源而成为真正的虚拟公司或虚拟团队。
      第六法则:商品概念取代商品实体
      在新的商业时代利用信息网络结构达成最好的资源整合,生产高品质、低成
    本的商品已经变成人人可为时,消费者一般很难从实物商品上去辨别其使用价
    值的差别,更多的是考虑商品的品味、形象、潮流、时代感或"概念"所赋予产
    品的丰富的想像和其社会定位,于是企业便可以利用消费者的从众心理、媒体
    的权威性和上述产品的特殊,进行"概念"营销,迅速取得市场份额,实现资产
    的快速增值,取得该行业的丰厚利润。
      新商业时代是“注意力经济”时代,"概念"营销的核心就是通过"创新的商
    品概念"获得消费者持续的注意力。惟有"创新的商品概念",才是赢得消费者
    最有利的武器,利用高科技创造新的商品价值与服务,是e时代“赢”的策略
    主轴。科技的技术与硬件很容易被模仿与跟进,惟有创新的概念才能保证独特
    的竞争优势。
      第七法则:价值创造替代竞争比较的定价策略
      传统的定价法已无法适应饱和市场及同质竞争的新经营策略的需要,而增加
    商品在特定消费者心中的利益与附加价值,是e时代增加市场竞争力、提高商
    品市场价值摆脱价格的恶性竞争,应对全新商业时代的必需选择策略。
      在创造“附加价值”与“最大利润”的策略性规划上,不能只是在“商品本
    身”的价值与价格上琢磨,价值与价格策略是整个企业经营观念与价值的转化,
    只着重于商品本身的价值创造将自限于商品R&D的开发、商品的商品化包装,
    而忽略“最大价值与利润”更是创新经营观念以及突破式的定价策略的必然成
    果。GM是汽车业的龙头,拥有最好的R&D团队,研发最领先的汽车以及享有最
    高的市场占有率,但事实上并没有享受最好的获利果实。在行销领域里流行多
    年的独特主张U.S.P.(Unique Selling Proposition)概念,只能在竞争激烈的
    市场中针对同样的消费群,以及在同样的需求层次中提供稍微的商品差异性与
    特色,而E.V.P.(Extra Value Proposition)概念却能脱离同级的竞争层次,
    提供了“额外”的销售新价值,提高了需求层次与商品价值。雀巢的婴儿食品
    正是由于提供了竞争对手所没有的“额外”婴儿营养计划与免费咨询专线,而
    提升市场地位并超越了嘉宝Gerber婴儿食品的。
      第八法则:协作超越竞争
      竞争力管理大师Michael Porter认为,未来的企业经营中,面对的竞争对手
    不再是同业或竞争对手,而是自己。在特定的市场利基中发展自己的独特优势
    后,必须不断向自己挑战,不断创造新的商品价值,以提供给消费者最大的利
    益和满足,实现企业的自我超越。同业者将不但不是您的眼中钉,而是您参考、
    学习和研究的对象,甚至是合作的伙伴,加上和消费者互动学习,以及与供货
    商、经销商的互动合作关系,就形成了一个协作的经营生态(Business ecosys
    tem),这种新的合作概念完全取代了以往竞争对抗的经营理念。
      协作型竞争并不是说消除竞争,相反它要求企业更要加强自身的竞争力。协
    作型竞争是通过协作实现竞争双方的双赢发展,在共同扩大市场规模的基础上
    获取企业自己的市场份额,最大限度降低市场风险。协作型竞争,要求参与协
    作的企业是拥有独特核心竞争能力的企业,否则就会被排斥在协作竞争阵营之
    外更加艰难地发展。
      第九法则:经营策略重于管理效率
      20世纪的管理理论,重心大部分集中于如何提升生产与管理的效率。如日本
    的工业在20世纪将生产管理的效率化达到最完美的境界,但是却被批评为没有
    竞争和经营策略,因此在21世纪以信息技术为基础的新商业时代便丧失了竞争
    优势。
      因此,企业必须寻找新的核心竞争力,建立一个不容易被攻破的市场城堡,
    建立自己独特专业地位,是竞争策略的重点。根植于核心竞争力观念的企业领
    导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心
    竞争力进行准确定位。然后,他们建立相应的企业机制,配备相应的环境条件
    来塑造和提升核心竞争力,并将其转化成竞争优势。同时,这一切反过来又进
    一步增强了企业的核心竞争力。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔
    公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力,这种能力的形成以
    及显示出来的竞争优势,得益于海尔文化的完善。在海尔,创新能力同企业文
    化水乳交融,总裁张瑞敏对此的解释是:"创新是海尔文化的价值观。"
      第十法则:革命性颠覆传统经营规则
      由创新策略的建立到新商品概念、资源整合、新商品价值、消费者互动体系、
    建立新的学习性组织和网络式经销组织等,改变了传统经营的基本结构。而这
    个突破式的改变,是整体的、全方位的,而不仅是着眼在局部的部门或功能的
    旧经营规则的变革,否则无法彻底改善企业的体质。
      当你成功地实现了管理变革时,还应该不断去创造。一个对公司发展有强大
    推动力的创意不应该在停滞不前的状态下衰退,相反,它应该以创新的舞姿飞
    旋起来,领跑在创新的前沿,这才是永续前进的动力与真谛。