案例分析：多元化如何走对第一步-商学院-中国创业投资网

案例分析：多元化如何走对第一步
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:11
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　　注：多元化一词在中国乃至全世界的企业家心中，是既爱又恨。从理论上来讲，有效的多元化必将大大增加企业的发展空间，强化企业抗风险能力。但在实践中，真正成功实现多元化的企业并不多见，相反，人们则对越来越多的企业多元化的失败习以为常了。很不幸，咸阳偏转股份有限公司就是这样一家公司。自1995年以来，咸阳偏转股份公司一直在尝试多元化发展,但是结果却是一败再败，以致公司一位高层说到：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金,但现在已不敢投出去了。”

　　为什么么理论上可行、非常必要的多元化战略在实践中往往最终多是失败呢？笔者以为多数是由于企业在“选择哪些行业实施多元化”上发生了偏差。

　　下面以咸阳偏转股份公司实施多元化为例,以引发企业思考如何实施多元化。

　　困境：被迫走上多元化道路

　　咸阳偏转股份有限公司(以下简称咸阳偏转股份)是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。该公司于1997年在深圳证券交易所挂牌上市。目前，该公司偏转线圈系列产品的生产规模位居国内第一，世界第二。公司年报显示，咸阳偏转股份2003年销售总额为17.8952亿元，位列中国元件电子协会主持的2004年第十七届“中国电子元件百强”排名第7，信息产业部主持的2004年第18届“中国电子信息百强”排名第70位。

　　虽然咸阳偏转股份通过激烈的市场竞争在偏转线圈行业取得了决定性的地位，但是，它还是遇到了前所未有的困境：

　　■ 家电行业竞争激烈，利润摊薄。自2000年以来，咸阳偏转股份的发展规模在主营行业已达到相当规模，想再有更大的发展空间难度很大。同时，这几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩。据称，仅在2003年，全国彩电的剩余产能就达到了3000万台。加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些都直接导致了彩电价格跳水，连带影响了偏转线圈的价格下调。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。

　　■ 偏转线圈未来发展，空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。

　　这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业——偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。

　　咸阳偏转股份有着骄人的业绩，但近几年受各种因素影响，利润下滑。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。

　　基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。

　　企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司一位高层介绍：几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。

　　无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来。

　　评价：优势劣势异常明显

　　按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。

　　笔者以为，作为一个理性的企业，包括咸阳偏转股份在内，要想迈出正确的第一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择,做自己最擅长的事情。

　　要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿。

　　■ 核心优势　作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显，主要表现在崇尚技术和严控成本两方面。

　　咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。国内偏转线圈行业的第一个国家专利就出自咸阳偏转股份。

　　公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数的三分之二，且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。

　　与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所以能够迅速崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，极大地降低了成本。据笔者了解，目前该公司一线工人的月工资只有500元左右。

　　咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能力。首先组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、顺畅。此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始实施企业的CIMS系统工程，期望通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线圈生产实际的CIMS系统，以提高产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。

　　CIMS系统主要由生产管理（PMS）、经营支撑（MS）、CAQ、偏转线圈CAD／CAM四个应用分系统及计算机网络和数据库两个支撑系统组成。通过CIMS项目的实施，公司的年利税一下子增加了近4000万元，年物料损耗降低了三分之一，年节约资金100万元以上，库房积压清理资金全年在200万元以上，原材料资金周转加快了1倍。通过企业网与Internet的相连，海外部的工作效率提高了30%，全公司每月节约通信费用达2万元左右，间接收益更多。

　　2003年，偏转线圈股份花费巨资上了ERP项目，目前正在紧张调试中，预计今年8月份正式运营。届时，其成本控制能力和管理沟通水平，将再上新台阶。

　　■ 明显劣势　咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，从没做过任何形式的广告和宣传，这着实令人吃惊。

　　这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在客户的能力。咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场或许没有任何问题，但是要进入消费品市场，其成功率肯定很低。

　　咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，客户的购买行为都是一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比竞争对手低廉的产品，同样能赢得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场营销。

　　失败：盲目追风不可取

　　咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的，也遵循了某些理论。其第一个进入的行业就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元化。但笔者认为，相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元化的成功率要高些，但不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。

　　咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,又走向了另一极端，实施无战略指导下的多元化,巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。用公司一位副总经理的话说就是“现在看来,赚钱要占先机,赚在前面”。

　　由此不难看出，公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，但热门的行业并非是最合适自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股份更多采取的是机会主义政策，并没有一个真正意义上的理论指导。没有正确的走出多元化战略的第一步，没有正确的行业选择,这样的多元化之路注定是要失败。在现实的案例中,多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才匮乏,但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数,咸阳偏转股份就是其中之一。

　　笔者认为,公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有很好的遵循行业选择原则。

　　其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。咸阳偏转股份与他们相比，显然不入流。

　　一个非常有意思的现象，同样都是在显示器行业，咸阳偏转股份分别投资近亿元的两家公司，均是连年亏损，以致在2003年不得不把其中一家置换出股份公司，以零价格的方式转让给母公司。与此形成巨大反差的是，在与深圳某实业公司合资成立的另一家企业中，咸阳偏转股份参股不到千万元，占有18%股份，处于小股东地位。但是，咸阳偏转股份每年从这家公司的红利达980多万元之多，据咸阳偏转股份近日发布的2004年一季度报告显示，该公司又为咸阳偏转增加了近250万余元的利润。这在一定程度上说明了其市场营销能力的匮乏是其多元化失败的主因。

　　分析：确定多元化实施标准

　　根据企业自身的具体情况，在尽力避免企业的劣势的前提下，来确定真正适合本企业的多元化行业的一般特征，并以这些特征作为衡量企业的多元化行业能否进入的基础和标准。

　　就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言：虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业的实际意义不大。但长期以来，咸阳偏转已形成了推崇技术的风尚，且从其所走的多元化道路来看，咸阳偏转股份对技术的高要求始终如一。这种技术推崇及尊重技术的能力，是其进行多元化的一个非常重要的优势，企业刚开始时即使暂不具备技术优势，但通过合资方技术入股，或通过购买技术，企业的技术创新能力仍是一笔宝贵财富，也是企业的核心能力之一。

　　相对技术优势，强大的成本控制能力更能显示出巨大的成本优势，这是咸阳偏转股份能够在主业做大的“杀手裥”，也是企业能够成长壮大的一个重要的比较优势。成本领先这一竞争优势，恰恰是其另一个核心能力。这种能力将会升华为一种思想、意识，成为企业文化不可缺少的一部分，自然会被移植到其将要多元化的实业当中。

　　因此，咸阳偏转股份若想顺利实现其多元化战略，其新进入行业应具备两个特征：即技术密集型和劳动密集型。因为只有具备了这两个特征，才能满足咸阳偏转股份的强大的技术创新能力和卓越的成本控制能力这两个核心能力的要求。这是由咸阳偏转股份本身和所处行业的性质所决定的。坚持新进入行业的技术密集型和劳动密集型的特征，企业能够挖掘多年在主业上的成功经验，同时形成主营行业和新进入行业的相互支持，最大限度发挥企业原有的巨大优势。

　　在发扬企业优势的时候，新进入行业应尽力避免企业在主营业务行业的劣势。就咸阳偏转股份而言，应尽力避免其市场营销能力低下而带来的一系列不利因素。要避免这一不利因素，最好的办法就是在选择新进入行业时，尽力避开消费品市场，而倾向于生产资料市场。

　　对于这样一个重技术轻营销的企业，让其在短时间内明白如何扩展销售渠道，如何管理经销商，如何控制终端。如何主动适应消费者不断变化的潜在需求，不是件容易的事，远比让其消化其它行业的技术更难。而在消费品行业市场，明白这些只能算是入门。因此，其在选择哪些行业时，要么是现在这种生产资料市场，为最终产品提供配套产品，要么就是OEM、ODM，直接为同行业其它品牌代工。

　　综合起来，咸阳偏转股份多元化新进入行业的标准，在笔者看来应该有以下三个标准：技术密集性、劳动密集性和不直接面对消费品市场。只要新选择的行业符合这三个标准，就可以考虑予以进入。

　　解决：最好做最终电子产品的供应商

　　咸阳偏转股份要想扭转多元化的颓势，应尽量避免直面最终消费者，尽量减少市场营销因素的影响。具体说来，笔者以为应选择退出现已进入的四大行业领域，至少在宽带和软件两个行业退出。宽带和软件行业要求满足消费者个性化的需要，对这种能力的要求远高于制造行业，个性化服务甚至成为了这两个行业的标准之一，咸阳偏转股份在服务上显然是跟不上市场需求的。

　　对于显示器行业和锂电池行业，要想不直面最终消费者，除了选择退出外，还有一条道路可走，那就是替其它显示器或者锂电池厂商代工。实事求是地说，咸阳偏转股份在这两个行业积累的技术优势还是比较明显的，凭借产品性能优势和价格优势，从这两个行业的代工之路上闯荡出来，并不是没有可能。

　　在对现有产业布局进行合理的调整以后，咸阳偏转还可根据企业的现金流状况，严格按照与本企业实际情况相适应的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个特征，严格筛选多元化行业，然后再有选择地进入。

　　笔者以为，咸阳偏转股份实施多元化的方向最好是做电子类最终产品的供应商，继续留在生产资料市场，这样就在不脱离现在产业环境的情况下，同时满足了其多元化行业选择的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个标准，成功的概率会更大一些。

　　当然，从理论上讲，在合适的时候，选择在一个新进直面最终消费品市场的行业替别的厂商搞OEM也是个不错的选择，这样也能在发挥了其技术创新、成本控制等方面优势的同时，很好地规避了其市场能力不足的缺陷。更主要的是，这样能够使咸阳偏转股份有更充足的时间和机会来进一步提高自己的营销水平，直至最终全面放弃OEM，直接挺进消费品市场。

　　从实践历史上看，现在我们所熟知的消费品市场上的很多企业都是经过了一段时间的OEM后，再逐步脱离原有的代工业务，自创品牌发展起来的。比较有名的是2003年出尽风头的迪比特（DBTEL）的生产商台湾大霸电子，自上个世纪70年代以来，就一直为摩托罗拉（MOTO）等国际著名品牌手机代工，在积累了丰富的手机行业的经验之后，终于在2001年推出自有品牌手机迪比特（DBTEL）。经过近一年的适应期后，终于在2003年利用手机生产商们非常擅长的渠道战，取得了其他手机制造商认为不可能达到的业绩。在不到两年的时间内，迪比特手机的全国销量由原来的第十六七名上升至前三甲，也使自己在手机行业榜上有名。

　　咸阳偏转股份与台湾大霸电子有着非常相似的优劣势，都是技术创新能力强，成本控制能力强，但是市场营销能力弱。如果咸阳偏转股份实施多元化选择代工之路，蛰伏一段时间，通过不断的学习、积累行业经验，弥补了自己市场营销能力不足的缺陷后，在新进入的行业实现稳健增长，在未来成为该公司的支柱产业，也就是时间问题了。

　　本文系作者对企业多元化行业选择问题所作的一个尝试化研究的劳动成果之一，已经授权中国电器工业协会《电器工业》杂志刊载，其它媒体如需转载，请先与作者联系。作者联系邮箱：huangjunfa@vip.sina.com。

　　本文所涉及的数据均来自于咸阳偏转股份有限公司的当年年报、中报。由于本论题研究人员本身能力的不足，本文肯定存在着一些不成熟的观点，在此，作者欢迎各位战略管理高手批评、指正。本人非常愿意就这一话题继续和业内专家、企业界人士进行探讨。

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