• 企业战略失败的7宗“错”
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:12
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• □周和毅／文   　　战略规划是企业的命根子，百年企业无一例外都有一个好的战略规划。如果战略规划失误，企业则难逃走向死亡的厄运。 　　对竞争环境的判断失误 　　不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时，必须正确正视自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的通畅无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。 　　不合时宜的前提假设 　　有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。公司想要走出这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件常常不假思索的被使用，为公司经营策略埋下了极大的风险。另外所有的前提假设具有综合性和一致性，在总体战略框架内不能自相矛盾，必须相互印证。同时可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记，随着时间的推移和环境的演变，对于各种前提假设一定要重新界定以确保它们的有效性。 　　被日渐侵蚀的竞争优势 　　这源自采用一成不变的公司战略规划，或者用静止的观点来看待战略，导致公司对外部环境的变化反应十分迟钝，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在激烈的市场竞争中终究落人下风。国际优秀公司对此的解决办法是，公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司价值链上，并要拓展公司活动的范围，使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣应该明察秋毫，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。 　　盲目扩张自损价值 　　企业往往屈从于不顾自身条件而一味追求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，就必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中扎根的基础，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能实现多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。 　　受制于组织结构 　　在传统的公司组织中，不同部门间分工明确，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底的变革，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要运用业务流程和价值链的要领和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。 　　失控 　　公司失控通常有两个起因：一是盲目追求某些武断而固执的目标；二是战略体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为参照评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间断裂。这可以应付一个较为平衡的竞争环境，而在一个多变的环境中就不行了，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息和行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中必不可少的灵活性。 　　领导失效 　　在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用，但我们经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。这样公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅速果断的采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。

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