• 亚马逊如何修得正果
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:17
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• 杰夫·贝佐斯令这家亏损九年的网络零售先锋首次实现年度赢利，他的秘诀还是技术  　　杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）长相的妙处在于，当他穿上四星级大厨的工作服推销亚马逊销售的厨房用具的时候，或者亚马逊股票一跌不起他笑迎八方嘘声的时候，你一点不会觉着别扭或者傻。  　　不过今天，亚马逊公司(Amazon.com Inc.)完成了首次年度盈利后，大家反倒觉得这位亚马逊网络公司的创始人兼CEO可能是个“傻瓜”——一个像比尔·盖茨（Bill Gates）的傻瓜、还是一个迈克尔·戴尔（Michael Dell）式的傻瓜呢？ 快乐亚马逊 　　九年了，这是一项在很多人看来不可能的任务：亚马逊公司实现年度盈利。  　　自该公司成立后，华尔街对它的质疑就没断过。分析家指责亚马逊依靠借债维持运营，加之库存成本问题，每销售一件产品都是在赔本赚吆喝。并有理有据地指出，照这种模式经营下去，亚马逊只会吞噬更多的资本而无法回报投资者。  　　亚马逊居然咸鱼翻身——尽管2003年头两个季度连续亏损，但该公司的首次年度净利润还是达到了3530万美元，至此，华尔街的分析师们全然忘了2002年亚马逊净亏损1491亿美元这码事。  　　如今，年轻的贝佐斯和高“调”子股价（亚马逊当前的股价差不多是2001年时的10倍）一唱一和，一改网络零售商在资本市场上的被动形象。  　　亚马逊加拿大公司的主管马文·克****（Marven Krug）现在是个快乐男人：Amazon.ca这个加拿大最有名的购物网站在过去一年里商品数量翻了一倍，达到200多万种。“我们拥有如此多的商品，那些街边的商店无法做到这点，”克****说，“没有停车找车位的烦恼，没有拥挤的交款队伍。你可以在家穿着睡衣随时购物，任何时间。”  　　而亚马逊日本网站善于从细节取悦当地顾客：每小时都会刷新一次畅销商品排行榜；登录后，网站会根据其购物记录提供一个推荐商品列表。根据日本The Nikkei Marketing Journal的一份网络购物研究报告的排名，亚马逊是最成功的网络零售商，在日本的顾客已达到200万，是2003年初的二倍。  　　除了国际业务为年度盈利立下不小功劳，电器销售也一举成为数十亿美元的大生意。据亚马逊首席财务官托马斯·斯泽库塔克（Thomas Szkutak）透露，在过去的一年里，亚马逊电器部门的销量增长了50%，而全球电器销售量则增长了80%。斯泽库塔克骄傲地说，这下改变网络零售适合销售图书、唱片等媒体产品那种天经地义的观念。  　　亚马逊另一个成功的标志就是赢得了沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的青睐。众所周知，巴菲特绝对不是一名高科技企业的支持者，他号称由于无法估算出亚马逊公司股票的价值，自己一点儿都没有购买。但事实上巴菲特却拥有该公司价值4.59亿美元的债券，这使他成为亚马逊的最大债权人。“我并不知道亚马逊会成长为多大规模的公司，但我知道的是这家公司一定会持续成长。”巴菲特表示，“到现在我用电脑也已经有个10年8年了，但在互联网上我只为三样东西付款。那就是《华尔街日报》、网络桥牌和亚马逊网站的书。”  注意，这是贝佐斯的公司 　　不错，和贝佐斯一样，创建了雅虎网（Yahoo）的杨致远（Jerry Yang）和大卫·菲勒（David Filo）、还有eBay创始人皮埃尔·欧米蒂亚（Pierre Omidyar）都在创建公司时表现出远见卓识。  　　但如果书写这几家公司历史的话，荣耀肯定属于那些真正运营公司的职业经理人——明星创业者不过是这个时代所特有的一些聪明、富有的家伙。  　　只有40岁的贝佐斯能够集荣耀于一身，在起起伏伏的公司命运中证明自己的耐性和长期管理能力。  　　当然，整天嘻嘻哈哈的贝佐斯从外表看一点也不像个标准的成功领导者。太空迷杰夫·贝佐斯酷爱电影《星际迷航》，他的宠物狗Kamala就是以其中一个不起眼的角色命名的。在公众场合，精明的贝佐斯知道如何把一个幽默风趣，惹人喜爱的贝佐斯推销出去，但是，以老板角色登场时，贝佐斯就远没这么可爱了。  　　下属们觉得，贝佐斯每周主持的管理层例会就像是一场博士论文答辩，或者是一场4小时的马拉松。  　　经理主管们逐个向贝佐斯汇报新产品、技术、定价策略和成本控制等各方面的工作。贝佐斯则像检察官一样刨根问底，直到了解所有细节他才满意——亚马逊员工决不会因为工作受挫或另谋高就而辞职，他们实在是疲劳不堪了。  　　对了，这就是所谓的亚马逊模式：策划出一个有妙趣横生的对外形象；在公司内部雇佣一大帮聪明人，驱动他们超负荷工作。  　　贝佐斯盘问员工的内容中最折磨人的是无所不包的数据。就客户服务工作来说，贝佐斯决不需要一个定性答案。他只感兴趣每一张订单平均接触到几名顾客、每一次接触的时间是多长、Email接触数量同电话接触数量的详细比对以及每一种方式的总成本。杰弗·维尔克（Jeff Wilke）负责亚马逊公司的客服、库存和配送业务，一周之中仅他负责的业务就需要分析约300张图表。  　　贝佐斯从未解释过为什么自己如此偏爱数据。  　　维尔克认为，大多数决策都可以通过数学方法得出正确的答案来进行判断，客观地通过数学方法得出的结论要比主观的个人看法和判断准确得多：“而大多数公司的问题就是在可以得出基于数据的客观判断时却偏偏采用了主观的个人判断。”  　　客观数据得到足够保证后，“贝佐斯”风格就开始凸现出来：任何采用他引语的媒体都要亲自过目；在工作中，一旦贝佐斯不满高级主管们提供的答案，那么他就自己去了解具体业务情况。“我从未见过一位高效的管理者或者领导者不花一点点时间亲临一线”，贝佐斯认为如果不这么做会脱离实际：“整体思考和管理过程就会变得抽象而且不连贯。”  　　另外，在亚马逊，员工不要对自主权有所奢望。据亚马逊的雇员介绍，贝佐斯总会向别人发号施令去按照他的要求做，如果他要求尽快完成一项工作，通常只留出你完成该工作所需时间的一半。 “驯”练亚马逊 　　这种强势管理风格令贝佐斯无法留住高级管理人才。亚马逊的离职率基本同电子商务公司的平均值持平，达到了一年15%。据一位亚马逊员工的估算，2001－2003年中亚马逊最高层的50名主管中有20人离开了贝佐斯。其中有两位曾直接向贝佐斯汇报：首席财务官沃仁·詹森（Warren Jenson）转投游戏设计公司 Electronic Arts担任首席财务官；而负责商业开发的高级副总裁马克·布里托（Mark Britto）则成为了Keen.com 的首席执行官。  　　一位亚马逊的前雇员说。“每个人都知道这是贝佐斯的公司……你可以获得很好的报酬，在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足。但是你知道无论你呆多久，你都不可能成为这里的首席执行官。”  　　不过贝佐斯认为旧的不去新的不来。詹森离开后贝佐斯立即聘用了通用照明的首席财务官托马斯·斯泽库塔克（Thomas Szkutak）。这看起来有些冷酷无情，但贝佐斯有他自己的办法来处理他和员工之间的关系。  　　他曾经和公司的首席科学家安德里亚·维真德（Andreas Weigend）邀请麻省理工学院的物理学家尼尔·哲申费尔德（Neil Gershenfeld），为公司400名员工进行了主题为《关于制造业价格下降》的演讲。哲申费尔德幻想有朝一日顾客不仅能够在亚马逊买到任何产品，而且允许顾客对自己所挑选的产品进行个人定制和设计。  　　类似这样的演讲每个月都会有一次，这可能对推动亚马逊网站上畅销书和电器没有任何帮助。但贝佐斯用这个方法来开拓员工的思路。“这里的人喜欢发明创造，因此有同样喜好的人就会被吸引至此。”相反，爱好不同的人则会感到不舒服，贝佐斯强调，这就是一个自我强化的过程。  　　总之，贝佐斯是那种“姜太公钓鱼”式的老板。  　　在亚马逊，贝佐斯对创新的痴迷和对等级的漠视并不仅仅是他一个人的专利。该公司有一个非常著名的内部激励奖——Just Do It（这不禁让人想起耐克公司），只会授予那些未经上报就擅自做出一些有利于公司事情的员工。获奖者在做事之前一定要经过缜密的思考，但结果是否成功却不是考量的标准。  　　在一家公司内部鼓励这样的做法的确有些冒险，贝佐斯自己也承认这点，但他认为“如果因为害怕这些风险而鼓励员工在工作时总是层层上报，这对公司来说危险更大。”  　　在1990年代末，各公司对优秀人才的争夺十分激烈。亚马逊在招聘客户服务工作人员的时候却要详审申请人的大学成绩，以此作为录用的重要标准。这令亚马逊在求职者中声名狼藉。有些人认为这分明是在浪费时间——谁在乎一名客服工作人员是否读过《福柯摆》（意大利著名语言学、符号学学者安托贝·艾柯的学术小说）这样的小说呢？  　　但贝佐斯的根本看法是：创新的能力是亚马逊成功的关键，并由此认为那些最聪明的人，不论他从事何种工作，都将是最好的创新者。很多人都知道贝佐斯喜欢向应聘者问一些脑筋急转弯的题目，比如“旧金山有多少扇窗？”或者“纽约中央公园里面有多少颗树？”  　　当然，贝佐斯并不刚愎自用。自亚马逊创建以来，这家公司总是要求推荐人回答他最初设计出的23道问题，比如“什么情况下你不会使用这个人”。推荐人的意见有时候要比面试还重要，这和大多数公司将推荐人看法当作最后参考意见的惯例大为不同。 技术，技术，技术 　　亚马逊之道并不是贝佐斯在那个叫做亚马逊的地方发明的。贝佐斯从小就对智力和数字十分着迷，他12岁时就被写进了一本描写初中生活叫做《开启智慧》的书中，长大后以极其优异的成绩毕业于普林斯顿大学电子工程和电脑科学专业。  　　然而毕业后，贝佐斯放弃了去贝尔实验室（Bell Labs）和英特尔公司（Intel）工作的机会，选择了一家为华尔街公司研发先进的电信网络的小公司。  　　几经辗转，贝佐斯又在D.E. Shaw对冲基金干了5年。这家公司的老板大卫·肖（David Shaw）是科班出身的电脑学家，他率先使用电脑来搜索价格有问题的股票。当贝佐斯28岁的时候他成了为这家公司有史以来最年轻的副总裁。  　　1994年他在为肖工作的时候，读到了一篇预测互联网将会快速普及的研究报告。由此认定通过互联网卖东西挣钱的时代即将到来。这成为创建亚马逊的起因。  　　在对适合在网络上销售的多种产品进行研究之后，贝佐斯选定了图书。因为没有一家书店能够摆放下所有的图书，同时，几乎所有图书的目录都已经实现了电子化，这是互联网的机会所在。  　　贝佐斯认为，这种网际售书模式的妙处在于不必花费大量的时间、金钱，也不必操心店面、仓库和处理库存等问题。在这些前提之下，还能够为顾客提供尽可能多的选择——贝佐斯为这个念头取名为“亚马逊”，和他的长相一样令人过目不忘。  　　亚马逊网络公司总部设在西雅图，这里堆满了软件工程师，同时距离俄勒冈州的罗斯堡不足400英里——罗斯堡是美国最大的图书发行仓库，贝佐斯显然为此深思熟虑。  　　但贝佐斯马上就发现情况不如预想的顺利，要想从头至尾控制整个经营流程，并使亚马逊能够获得进货价格优势的话，唯一的出路只有运营自己的仓库。  　　到了为商业梦想破釜沉舟的时候了——它不仅从某种程度上推翻了所谓互联网的最大优势，而且价格非常昂贵：每一座仓库的造价为5000万美元。  　　为此，贝佐斯发行了20亿美元的亚马逊债券。这使得贝佐斯建立的亚马逊看起来根本不像一家正宗的网络公司。对华尔街的那帮评论家来说，亚马逊同传统的L.L. Bean和Eddie Bauer服装公司相比并没有什么不同，仅仅是网站更好看些。  　　不过，只要随意参观亚马逊6个仓库中的任意一个，人们都会清楚为什么贝佐斯坚持认为他将证明华尔街是错误的，以位于内华达州的Fernley 仓库为例——  　　Fernley 仓库地处偏僻，距离周围最近的城市Reno有 35英里，距其它的地方有数百英里；外表毫不起眼，只是一座储存了 300万种图书、CD、玩具和家用器皿的普通大楼，但实际上这个地方已经实现全部电脑化管理，仓库管理程序的代码行数同亚马逊网站的完全相同。  　　电脑通过无线接收器发射信号告诉工作人员需要下架出货的产品位置。从哪件货物应该先被取出到发货重量是否正确，电脑管理深入到流程的每个环节。去年亚马逊仓库所能够处理的货物量提高了2倍，高效辅助一年中存货周转达到20次，而其他零售商们的周转次数都不足15次；其运营成本所占亚马逊全部收入的比例也下降为10%。  　　更令人惊讶的是，这些仓库成为了目前亚马逊公司增长最快、也是盈利能力最强的业务之一。而且，现在的亚马逊根本无需创建任何新仓库。  　　所有这些都有助于解释贝佐斯的另一大观点：“在现实世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段，而对于我们来说最重要的三件事就是技术，技术，技术。”这一观点自亚马逊创建之日起就不断强调，但直到现在人们才相信亚马逊是一家科技含量很高的公司。  　　亚马逊曾经花费巨资进行软件开发，它的平台却并不需要多少追加投入。在过去的几年里，亚马逊在技术和内容方面的开销大幅度下降，这在很大程度上要归功于亚马逊将操作系统转换成免费的Linux系统。贝佐斯对亚马逊技术能力的评价是：“没有哪家公司能够像亚马逊一样把顾客订购的2件商品从仓库的几百万件货物中挑出，然后快速把这两件东西包装进一个盒子，而且成本很低。” 先下手为强 　　2003年下半年，一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。这家独立运营的公司紧紧盯住雅虎和Google大本营的所在地北加州，试图吸纳大量优秀的软件工程师加盟，迅速开发出一种新型的网络搜索技术来帮助用户找到预购商品。  　　这家公司由亚马逊全资拥有——贝佐斯并不满足。  　　如今越来越多的顾客懒得在零售网站中慢慢查找商品，他们逐渐习惯借助搜索引擎寻找自己所需。Google的走红令贝佐斯十分担心，搜索引擎正在成为促进网络销售的有力武器，甚至，亚马逊自己也成了Google的广告客户。  　　贝佐斯沉不住气了，决定尽快进军搜索引擎市场，他计划向更多的零售网站推销这款产品，同时保证引擎技术的公正性。  　　另外，贝佐斯仍保有对网络零售固有模式的创新热情。目前亚马逊卖出的商品中有20%的比例是代售，即不仅销售自己的商品，还帮助其他零售商销售，星巴克咖啡豆、Fred Meyer珠宝在亚马逊都能看到；亚马逊还新增了二手货商品业务——所有这些东西都会出现在亚马逊的网页上。  　　这符合贝佐斯应对其他零售商的一贯策略：欢迎而非宣战。  　　2001年贝佐斯刚提出这个和平主义构想的时候，听起来无异于自杀。当时的亚马逊还是一家初级零售商，仍然处于同供货商建立关系的原始阶段。现在是时候告诉那些供货商了：他们的商品将会与其他零售商的商品在同一页面上争夺顾客。  　　把合作伙伴的新旧商品和亚马逊的商品摆在一起卖的方式成为了亚马逊货源的基础。亚马逊之所以有胆量这样搞就因为那些高效运转的仓库。代售其他零售商的商品能够获得同零售自己的商品同样的毛利。  　　代售方式带来的另外一个好处就是由此产生的收入几乎就是纯利润：亚马逊依靠交易佣金获得利润而不是从别人手中买来商品加价售出，因此不发生存货或者仓库费用。  　　而且如此一来亚马逊都不用为自己价格低廉的产品花钱打广告，因为消费者在网页上一比较双方的价格就很容易得出结论。并且，贝佐斯认为，通过“同时提供新旧产品对消费者是一件好事情。多给他们一些选择”，由此可以培养起用户忠诚度，这是更重要的。  　　对于亚马逊所处的竞争态势而言，一位公司外部人士猜测，贝佐斯认为eBay将会成为亚马逊的主要竞争对手，采用以上新手段是压制eBay的好机会。比如贝佐斯卖二手货的消息就在图书出版界引起了强烈反响，作家协会率先同亚马逊开展合作，他们希望设立新的页面来销售二手书。为此，贝佐斯投下了大赌注并且派上了几百名最好的员工。  　　对于亚马逊和贝佐斯在商界的评价，不妨听听巴菲特的意见。即不是盖茨也不是戴尔，这位商界领袖极富创意地把贝佐斯与联邦快递公司（Federal Express）的创始人弗瑞德·史密斯（Fred Smith）相比较：“这里有一个家伙他把我们眼前很普通的一件事——卖书与新技术结合起来，在短短几年中创造了世界上最知名的品牌之一。而关于联邦快递，我们每个人都知道信件和飞机，但却没有人把它们结合在一起。”  　　30年过去了，史密斯仍然是联邦快递的首席执行官，他的公司已经是世界上最大的昼夜运输公司。贝佐斯创建亚马逊公司才不过9年，他还有充足的时间去赶超史密斯。 　                                              来源：《环球企业家》

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