那一年，新蛋网请来长期在零售业工作的顾建兴做中国新蛋网总裁。顾一度雄心勃勃，认定2011年是新蛋跨越式发展的一次机会。他曾向集团总部提出：2011年的销售额可以从2010年的18亿元增长到40亿元，从而超越当当和凡客，但需要的条件是：集团允许中国新蛋网有1000万美元以上的亏损额。然而，集团拒绝了他的要求，坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。

在顾建兴看来，想要做大规模，却又不允许扩大亏损，这似乎是个不可能完成的任务。于是，顾建新选择了离开新蛋，其后总裁一职一直空缺。

在周昭武上任后，仍然执行的是美国式思维。他在接受记者采访时，曾表示：“中国电商惯常采用‘赔钱赚吆喝’的模式，但是拉来的流量，并没有忠诚度可言，这也是中国电商最悲哀的地方。现在中国电商面临的问题，是不正确的经营心态，也就是拼命烧钱、圈地占有市场份额。如果要说，我们跟同行的最大区别，应该是我们一直保持着‘外资’的理性思维，但欠缺内资电商的激进思维。”周昭武想要证明：除了赔本赚吆喝的模式之外，电子商务企业在中国还有其他的模式可循。

在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。

因此，为了保持稳定增长，2012年，新蛋网会提高推广费用到销售额的1.5%。“我们在美国用销售额1.5%的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。”周昭武表示，新蛋网2011年的亏损占到销售额的2.5%，即收入100元亏2.5元。而在中国的B2C电商，行业平均亏损都是销售额的7%左右。

观察

美籍模式水土不服

在中国的市场环境下，既要增加收入，扩大规模，又要减少亏损，这对于本土的职业经理人来说，是一个巨大的难题。

顾建兴坦言，自己当时所采取的方式就是控制员工数量。据了解，顾建兴在任时，中国新蛋网的所有员工，包括物流人员只有600多人。

当新蛋网要做百货事业部时，集团提出的建议是增加100人。但是，顾建兴追问的不是业务怎么做，而是这100人的成本谁买单？毕竟，顾建兴要对成本指标负责。因此，在扩充产品品类时，他只能采取内部裂变的方式：从公司内部另一个相对成熟的团队里抽人出来，如果做得好就继续增加人，做不好就砍掉。“有钱的话，我当然也希望从外面找个能干的人，给他高薪，让他马上把业务做起来。”然而，在新蛋，这是不可能的。

除了美国式管理，新蛋网还有一个难以回避的问题是上游的议价能力。“新蛋网的管理水平、IT系统，仍然优于国内大部分电商。他们应该尽快加大推广力度，让更多新用户进来，只有有了大规模的交易量，你才能控制上游，价格才能压得更低。”易观国际分析师陈寿送认为，在交易量差不多的情况下，别人的管理能力不如你，你的优势才能出来，否则对上游的议价能力就很弱。

对于议价能力弱的问题，周昭武并不认同。他表示：“美国新蛋集团的采购量，并不比中国内地几家大电商小，集团效应使得中国新蛋在谈判上有足够的议价能力，新蛋产品价格与同行的售价相差无几。”

但是，“所谓集团效应是不成立的，因围中美采购体系是完全不同的。比如Sony数码相机，有北美的销售总代，有中国内地的销售总代，不同地区的渠道商肯定要分别找不同的销售总代去谈判。何况，两个国家的总代不能串货，中国不同的两个省都不能串货。”某业内人士并不认为美国新蛋集团的采购优势能惠及中国市场。

2012年，新蛋网开始力推“开放平台”战略，希望能吸引更多的商家入驻新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加产品品类，也不急于增加商户数量，希望将开放平台带来的负面效应降到最低。

然而，业界对此反应冷淡。“要做开放平台，流量最关键，每天至少50万独立访客。”上述业内人士认为，目前的新蛋网还没有这样吸引力。

“新蛋网的问题和几年前的亚马逊是一样的，美国式的官僚主义跟中国电商行业是与世隔绝的。比如，亚马逊不该发力如此之晚，起码两年前就该发力打价格战。但现在才加入价格战，人家都不知道你在打价格战。”一位电商从业人士表示。

事实上，外资电商不应孤芳自赏，等着别人哀鸿遍野了，你再进来收拾残局，这样的好事显然是不可能发生的。