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建立大事业部制运行机制
用民生银行董事长洪崎的话讲，事业部制改革，就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。据民生银行发展规划部总经理龚志坚介绍，该行公司银行大事业部制改革，核心就是在总行成立公司与投资银行事业部总部、分行成立公司与投资银行事业部分部，通过明确各自的机构设置、定位与职能，并通过一系列的安排，建立公司银行大事业部制运行机制。
在机构设置方面，总行整合行业金融事业部、产品事业部、及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能，建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块，共设9个一级部门，3个总行派驻团队。分行整合行业金融事业部(地产金融事业部除外)、产品事业部分部，及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能，成立公司与投资银行事业部分部。
在设计改革方案的过程中，民生银行坚持“以客户为中心”，坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，希望通过强化一体化协同客户服务，专业化产品支持，加大风险管理力度，实现中后台成本集约，切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题，激发公司业务活力，推动公司业务健康、可持续发展。
事业部制改革的先行者
在中国银行业，民生银行是事业部制改革的先行者。2007年下半年，民生银行实行公司业务事业部制改革，四个产品事业部相继成立；2008年1月，四大行业事业部正式运行。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的事业部制改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇。
民生银行董事长洪崎指出，事业部制改革的主要成绩可以总结为以下几点：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。
市场营销体系改革的关键内容
民生银行认为，推进大事业部制改革的时机已经成熟，究其原因，与民生银行市场营销体系的全面改革密不可分。
市场营销体系改革正是民生银行实施全面变革转型的“凤凰计划”的核心内容。洪崎表示，凤凰计划有“两大支柱”，一是以客户为中心的市场营销体系变革；二是中后台管理体系专业化、精细化能力转型。两者构成一个整体就是将民生银行打造为“以客户为中心的领先银行”。这两大支柱相互支撑、相互依存。民生银行的市场营销体系改革整体方向是全面事业部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式变革，首先从公司银行大事业部制改革开始，计划用三年时间全面完成。
精心策划周密安排
公司银行大事业部制改革是一项重大改革，民生银行全行上下高度重视、改革方案精心设计、实施过程周密安排。
民生银行在今年3月初正式启动公司银行大事业部制改革项目设计。项目组借鉴国际领先实践，结合2007年以来民生银行事业部制改革探索经验，对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断，根据自身实际，完成了公司银行大事业部制改革方案设计。经过层层征求意见、反复沟通、论证、修改完善，经行领导研究决策，并由董事会决议通过，正式启动公司银行大事业部制改革。
在公司银行大事业部制改革启动后，民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”，负责公司银行大事业部制改革实施的组织协调，并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎亲任组长，十几个总行部门负责人担任成员，领导小组办公室设在发展规划部。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”，负责公司银行大事业部制改革的具体实施工作。
改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。从8月下旬正式启动，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部模式正式运行。2016年6月进行后评估。
(责任编辑：DF105)
