前灵魂人物薛荣年离开前后引发重大的人事动荡，累计41名平安保代陆续跟随投奔华林。曾经，平安证券锐意进取，却被质疑不断，继胜景山河之后又出现了万福生科。曾经，平安证券IPO排名连年第一、整体募资排名第六，如今IPO跌至第三、整体募资排名滑至12名。

    遭受外界诟病时，平安投行正悄然谋变，一场不为人知的调整正在展开。

    “我可以说，任何一个团队遇到这样的打击，都没办法迅速恢复元气。但在短短一年里，我们团队的恢复能力和执行力让人吃惊。”平安证券一位高管感慨。

    从平安集团空降而来的总经理助理周强担任救火的重任，他面临的是团队重振和秩序建立。

    这似乎是一场动及筋骨的整合大手术。

     逆势加薪至行业前25%留人

    尽管行业普遍降薪，但由于前期人员流失严重，平安证券逆势加薪留人。

    一个月前，平安证券总经理助理兼投行事业部负责人曾年生及4位保代离职，持续了一年多的平安保代集体迁移基本告终。算下来，跟随薛荣年投奔华林的保代累计有41人之 多。

    “发生动荡，薪酬是其中一个主要问题。”平安证券总经理助理周强坦言，他于去年9月从平安集团回到了平安证券，分管投行业务。曾经作为保荐代表人的周强，戏称自己是“老革命遇到新问题”。

    周强说：“动荡给了我们机会，平安比其他券商更紧迫地考虑今后的路，方向和模式上都在发生变化。”

    事实上，平安现行的薪酬体系既不同于国信证券，也不同于中信证券。平安投行保留了项目提奖、年终利润奖和保代津贴。“项目提奖发挥前端主观积极性、狼性。后端有年终利润奖，利润为基础，有些人没做项目但挺努力的给予补一补，也鼓励中后台加入其中。”

    周强告诉记者，“我们找人力资源公司做了个检测，对比行业平均水平，投行项目提奖+年终利润奖+固定工资+津贴水平在行业前40%以内，保荐人薪酬在行业水平前25%以内。”

    流失了大半的保代之后，平安证券现在册的保代只有55人。周强介绍，2012年通过保荐代表人考试的21人中，已有6人马上可以注册。整个投行团队有280人，而在动荡前高峰期有300人左右。

    目前，平安证券的18个投行团队分布于北京、上海、深圳三地，每个区域有6-7个团队。周强明确表示，对团队有新的要求。“每个团队必须有自己的特点，要成为行业、区域、或某品种的专家。”

    他举例说，比如深圳某团队专注于TMT项目，在合规的原则下与研究所分享成果，在财务和法律技能之外，培养团队行业理解和认知能力。

    而像安徽、山东则做成农夫模式，团队长驻当地，甚至有些队员从当地招用。在一个地方深挖，政府、监管、税务工商、中介的资源必须做透，这样遇到项目攻关的时候所有的资源都用得上。

    “例如山东某市拟上市公司的资源是蛮雄厚的，看了100多家、重点跟进的40多家。”周强表示，而品种优势是指承做公司债、可转债等较强的团队。

    二次现场内核，30家公司重点督导

    团队稳定之后，平安需要面对的还有秩序的重建。过去两年，平安以创业板中小板项目连续摘下IPO桂冠，但快速发展的同时，随着而来的问题也开始显现。

    “胜景山河之后，集团要求我们提出一个监控体系优化方案，”周强向记者介绍，“配合证监局，在架构、制度上面进行了梳理。”

    另一个避不开的话题是万福生科，周强觉得：“平安是系统性造假的受害者，这是一个沉重的警示”。事后，上到董事长杨宇翔、下至项目保代都受到跟经济利益挂钩的处罚。

    “对此，平安第一时间成立由董事长挂帅的工作小组，首先忘掉责任认定，站在保护投资者利益、保护市场秩序的角度来处理事情。”周强透露，“目前跟监管层保持密切联系，每周向其汇报进展。并请了多家律所建立独立调查小组，核查整个过程，为后期处理提供建议。”

    实际上，在众多上市公司出现业绩变脸的情况下，投行的内核和风控一直被提起，几乎没有一家券商能够打保票。

    记者从周强办公室看到，平安证券2012年10月份刚成书的《2012年平安证券投资银行事业部制度和通知汇编》，其中多项通知涉及内核和风控。

    “证监会有一本红宝书，我们有黄宝书。”周强介绍，比如新规定了：“项目立项就有质控专员A、B角跟进，后面现场内核的时候已经比较了解情况。”

    另外，投行内核环节增加了初审会。常规的3-4个专员到现场内核之后，写报告就提交内核了，现在增加了全体质控部和风控部参加的初审会，避免内核专员有短板造成纰漏，有时还要进行第二次现场内核。

    周强提出U型管理论，“投行团队像八爪鱼伸出去，水平可能参差不齐，客户像赌大小，不能把选择抛给客户。因而在各区域设技术支持委员会，讨论重点问题，包括区域副总、团队长、保荐代表人大概十几个人组成，项目拿不准的问题就上平台讨论。”

    据了解，平安还专门在投行下设二级部门持续督导工作部，共有12个人，希望打破原来的项目情结，分三地专职化地做持续督导。不过，非重点问题保代可以授权但不能免责。

    “10月份我们主动启动自查，选取了30多个项目进行持续督导工作自查，重点是财务风险核查。同时，在会的26个项目也进行全面自查，分自查、质控部复核和整改三个阶段，查财务风险、工作底稿、尽调程序等。”周强告诉记者。

    打通平安集团链条，地毯式挖项目

    更为关键的是，平安投行业务结构和模式的重整。

    早在今年5月，平安就成立了秘密团队，称“综合开拓部”。“目前有十一二个人，这是投行的二级部门，这些人从产险、寿险、银行等渠道招聘过来，接受投行培训、管理、约束，又熟悉渠道，能在集团范围内寻找客户。”

    平安集团旗下资源甚多，但如何打通集团资源，避免用单一思维做投行，一直是受到质疑之处。

    “以前的综合开拓都是两层皮，股东或投行单方去推动，没有深度的合作。投行又非标准化的产品，需要深度的推介。”周强说，“怎么在不太熟悉的渠道做推介，以前成效不明显，每年仅有零星几单，银行、产险也不知道你要什么样的，就像盲人摸象，质量不高。而且没有机制、程序对接，渠道有客户也是认识谁找谁，单线联系，随意为之。”

    新成立的综拓部，通过跨墙的设置，负责把线索找出来，初步评估通过后再给到投行项目组，这样下来，信息变得更有效和针对性，产能和效率有了明显提升。

    周强形容，投行综拓部最开始的做法有点像沿街叫卖。“平安系统内的保险、银行的客户经理客户资源非常多，每到一个地方就把他们召集起来，开2-3场推介会，介绍投行产品的基本标准和优势。

    “推介覆盖了50个重点城市，开了130多场推介会，参与推介会的有2800个客户经理，这样近3000多个火种就播下去了，让他们知道有激励的，有专业团队跟进。”

    对此，平安已经看到了成效。“成立5个多月，综拓部产生300多个项目，评估之后有100个项目重点跟进，4个已经签约。预计明年覆盖全部有渠道的城市。”

    但同时，必须有健全的激励机制才能给足渠道客户经理动力。周强指出，“我们给产险、寿险的激励必须有吸引力，不是靠大组织去做，相反要重视基层和个人团队，有利益分成，希望推动各渠道总部同意超过一半的比例给到基层和个人。”

    挖角外资行，定位交易型投行

    除了内忧以外，外患也使平安投行重新调整了业务布局。

    如今837拟IPO公司堰塞湖情况，直接考验着平安证券原有的IPO为王模式。2012年，除了IPO以外，平安证券发债55单，增发2单，但没有斩获配股和可转债。

    原来平安投行做中小板、创业板的IPO有优势，但目前看，债融资、并购、中大型项目是未来的重点。

    周强向理财周报记者透露：“马上要成立一个创新投行部，隶属于大投行体系，与三大业务区域平行，并共用中后台。”

    “平安投行的未来定位是打造有鲜明特点、发挥驱动作用的交易型投行”，周强表示，“设创新投行部实行客户经理模式，跟踪客户后续大宗交易、避税减持、销售交易、资产管理、财富管理、产业并购等多样化需求。包括创新投资银行部在内的所有团队都要求树立这样的理念：要从项目为中心到以客户为中心，从生产线到产业链，实现运作模式的转变。”

    “再融资不看重写材料的能力，更看重资源，如果等到客户有再融资需求了再联系就晚了，整个行业的回头率(IPO、再融资选择同一家券商)只有20%不到。”周强表示：“对于再融资必须有不同的理念和运作模式，成立单独部门专职运作，产品线要更加完整。”

    周强说：“考虑人员的素质、结构、理念、文化，不像原来形成固化的模式和理念，陆续从大投行、外资行寻找人才，比如中金、中信等等。”

    “目前，创新投行部已经外聘了四五人，内部再进行调剂，初步设定十几二十人。”他进一步解释，“这些人更多是客户经理的模式，关注客户所有的需求，这些都要形成管理制度，规定每个月必须做什么事，去了以后谈什么，要达到什么目的，留痕记录下来。”

    周强表示，之所以从大投行找，是因为他们的客户经理意识比较好，善于了解客户的需求，然后再据此做相关的产品。